Plus Achtergrond

Zo ziet het beoordelingsgesprek van de toekomst eruit

Meer feedback van collega’s, minder van de baas. Bij steeds meer bedrijven gaat het klassieke beoordelingsgesprek op de schop. ‘Het is prettig dat we mensen niet meer in een hok hoeven te duwen.’

Beeld Gijs Kast

Stel je voor, zegt Maarten van Beek, HR-directeur voor ING Benelux (45). “Een voetbalcoach zegt aan het eind van het jaar: weet je nog, Nederland-Argentinië, in de derde ­minuut?” Nee, natuurlijk weet die voetballer dat niet meer. Maar dat is, betoogt hij, wel wat er gebeurt bij beoordelingsgesprekken bij bedrijven. Eens per jaar wordt gekeken hoe iemand het hele jaar heeft gepresteerd. Aan het begin van het jaar worden afspraken gemaakt, in de zomer wordt geëvalueerd, en zo in november valt het eindoordeel. Een momentopname met grote consequenties.

Dat is, vinden veel grote bedrijven, niet meer van deze tijd. Niet alleen ING stapt over naar iets wat ze een ‘permanente dialoog’ noemen: een systeem met veel meer ­feedback door het jaar heen, en ook niet alleen van je ­leidinggevende. Ook ABN Amro gooide het begin 2018 over een andere boeg. “Je moet kunnen inspelen op de vraag van de klant,” zegt Felix Bartelomij (39), HR-directeur. “Als je aan het eind van het jaar wordt afgerekend op de doelen die je je aan het begin van het jaar hebt gesteld, kun je dan nog voldoende meebewegen met wat de klant van ons vraagt?”

Het klassieke systeem was bovendien veel te hiërarchisch. Hoe de banken nu werken – meer in projectmatige teams, wat ze zelf graag ‘agile’ noemen – heeft de leidinggevende een veel kleinere rol. Bartelomij: “En we hebben het onze medewerkers ook gewoon gevraagd, in hoeverre ze gemotiveerd werden en zich gewaardeerd voelden door ons beoordelingssysteem. Dat bleek helemaal niet zo te zijn.”

Aandacht voor gedrag

De bonus werd afgeschaft, de financiële prikkels die ­gekoppeld waren aan het beoordelingsgesprek werden losgelaten. Niet dat iedereen daar blij mee is, zegt Bartelomij. “We hebben elke dag nog gesprekken met medewerkers die liever het oude systeem zagen. Bij een bank waar 23.000 mensen werken, kan dat ook bijna niet anders.”

De banken vinden Simon Sinek, de Brits-Amerikaanse bedrijfsgoeroe die bekend werd met zijn TedTalk over de ‘why’, over intrinsieke drijfveren, aan hun zijde. Sinek was vorige week in Amsterdam. Die jaarlijkse beoordelingen, daar zou hij het liefst vanaf willen. Per kwartaal beoordelen is sowieso logischer: “Alsof iemand nog weet wat je ­negen maanden geleden deed! En als je de laatste maanden niet goed in je vel zat, maar daarvoor wel, weet ook niemand dat meer. Dus krijg je een slechte beoordeling.”

Dit is de trend die zich nu aftekent binnen Amsterdamse bedrijven. Meer gesprekken, gericht op de toekomst, niet op het verleden. Meer input van collega’s, minder van de baas. En meer aandacht voor gedrag – naast die voor ­prestaties.

Adviesbureau Accenture stapte al een paar jaar geleden over op een nieuw systeem. “We hadden een heel dominant model, waarbij, simpel gezegd, mensen in vijf categorieën werden ingedeeld,” zegt HR-directeur Judith Blenken Blijdenstein (38). “De mensen die het beste presteerden, zaten in categorie 1, wie het minst presteerde in categorie 5. En van tevoren was vastgesteld hoeveel ­procent in welke categorie kon komen. Dat werkte competitie in de hand, wat een deel van de organisatie heel prettig vond: je wist precies waar je aan toe was. Maar we stelden vast dat veel energie ging zitten in het vergelijken van mensen, en waarvan de uitkomst de betrokkenheid van de medewerkers niet vergrootte. En bovendien waren er takken bij gekomen in onze organisatie waar dat ouderwetse performancemodel niet bij paste.”

Bedrijven kijken, vindt Sinek, sowieso te veel naar performance. “Het gaat ook om vertrouwen,” zegt hij. “Met wie zou je een hele dag vast willen zitten op een ­luchthaven?”

Hij tekent een grafiekje: op de ene as staat ‘performing’ (presteren) op de andere staat ‘trust’ (vertrouwen). De persoon die goed presteert en goed scoort op vertrouwen, wil iedereen wel in dienst hebben. Probleem zijn de high performers die laag scoren op trust. Die zijn vergif voor een bedrijf, en presteren ten koste van anderen. Zulke high performers zijn overigens moeiteloos te vinden. Hij grijnst: “Loop een afdeling op en vraag wie de asshole is.”

Je kunt beter iemand hebben die iets minder presteert maar hoger scoort op vertrouwen, al zul je beide werknemers goed moeten coachen. “Maar als die high performer slecht blijft scoren op vertrouwen, zou ik hem na een tijdje vragen een ander bedrijf te gaan werken.”

Veel gedrag op de werkvloer wordt niet waargenomen door de functioneel leidinggevende, maar des te meer door de collega’s. Daarom werken banken, maar ook ­adviesbureaus als EY en Accenture, de laatste tijd steeds meer met feedback vragen. EY heeft er een strak systeem voor opgetuigd. Felicie Stratenus, HR-directeur (50), zegt: “Drie keer per jaar vragen medewerkers feedback van collega’s met wie ze gewerkt hebben, en aan het eind van ons boekjaar – in de zomer – volgt een beoordelingsgesprek. We hadden vroeger de neiging naar resultaten te kijken, nu hebben we veel meer input over iemands gedrag.”

Eigen counselor

Het werkt. EY kan dat zelfs in cijfers uitdrukken. “We hebben een onderzoek gehouden onder alle medewerkers, en de waardering voor onze feedbackcultuur is met acht ­procent gestegen.”

Ook bij Accenture vragen mensen nu het hele jaar door feedback aan collega’s. En daarnaast heeft iedereen een career counselor. “Die mensen vraag je zelf, en die zijn ­samen met jou verantwoordelijk voor jouw persoonlijke ontwikkeling. Twee keer per jaar komen die counselors ­samen en ­bespreken ze jouw groei, en hoe je je verder zou kunnen ontwikkelen. Dat heb jij dan eerst met je career counselor voorbesproken. Je leidinggevende verzamelt die ­feedback, en ­besluit vervolgens welke salarisverhoging en eventuele bonus jou wordt toegekend.” Het nieuwe systeem kost overigens niet minder energie dan het oude, zegt Blenken Blijdenstein. “Maar het is zo veel prettiger dat we mensen niet meer in een hok hoeven te duwen.”

Ook bij wat traditionelere bedrijven of grote organisaties wordt nagedacht over nieuwe vormen van beoordelen. DPG Media, uitgever van deze krant, denkt na over een systeem waarbij het niet meer leidend is welk lettertje of cijfertje kan worden ingevuld op een formulier, en ook de grootste werkgever van Amsterdam, de gemeente, werkt aan een ‘nieuwe Amsterdamse gesprekscyclus’. Daarin is niet alleen aandacht voor presteren en functioneren, maar ook voor werk- en privéomstandigheden, loopbaan, zingeving, werkplezier en persoonlijke ontwikkeling. Ook de gemeente wil toe naar meer feedback tussen collega’s en minder beoordelen, meer evalueren. Begin volgend jaar hoopt de gemeente dat dit systeem wordt goedgekeurd, zodat het vanaf 2021 kan werken.

Er is één nadeel aan feedback van collega’s: die zijn meestal heel positief. “We nemen de feedback altijd door,” zegt Stratenus van EY. “Feedback zegt meestal evenveel over degene die het geeft als degene die het ontvangt. En dan vragen we ook: vind je dat de feedbackgevers een ­goede reflectie zijn van de mensen met wie je hebt ­gewerkt? Waarom heb je die-en-die niet gevraagd?”

Blenken Blijdenstein van Accenture ziet hetzelfde ­patroon. “Het is heel menselijk om vooral complimenten te geven en minder ontwikkelpunten aan te dragen. Daar ligt een taak voor HR. Want uiteindelijk is dat ook in het belang van de medewerker. Als die het jaar door alleen maar positieve dingen hoort, en dan aan het eind van het jaar dat niet terugziet in zijn beoordeling, kan dat heel ­teleurstellend zijn. Die verwachtingen moet je managen.”

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met Het Parool?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van Het Parool rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@parool .nl.
© 2019 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden