PlusInterview

Schoolbestuurder Innoord stopt: ‘Voor elke groep een leerkracht? Dat idee moeten we loslaten’

Schoolbestuurder Mirjam Leinders (54) stopt deze week bij Innoord; ze stapt over naar het mbo. In bijna zeven jaar maakte ze, op een voor het onderwijs onconventionele manier, van zestien scholen één team. ‘Het kind moet áltijd voorop staan.’

Raounak Khaddari
Mirjam Leinders vertrekt bij schoolbestuur Innoord: ‘Bij elke keuze die directeuren maakten was mijn vraag: wordt het kind hier beter van?’ Beeld Daphne Lucker
Mirjam Leinders vertrekt bij schoolbestuur Innoord: ‘Bij elke keuze die directeuren maakten was mijn vraag: wordt het kind hier beter van?’Beeld Daphne Lucker

Het was even wennen toen Mirjam Leinders als bestuurder aantrad bij schoolbestuur Innoord, dat toen nog Soon heette. Ze trof ‘een verwaarloosde organisatie’ aan waarin directeuren en stafleden elkaar niet vertrouwden, iedereen voor zichzelf bezig was en er geen gezamenlijk doel was. “Mensen stonden tegenover elkaar in een organisatie die moet samenwerken om kinderen goed onderwijs te geven.”

Leinders is eerlijk: “Als ik van tevoren had geweten wat er allemaal aan de hand was binnen de organisatie, had ik de opdracht niet aangenomen. De opdracht was zo groot en complex. De financiën waren op orde, maar er was geen structuur, geen protocollen, geen gezamenlijke missie of visie, alles moest ik samen met mijn team opnieuw organiseren.”

Nu, 6,5 jaar later, staat Innoord bekend als een schoolbestuur dat zich vernieuwt en buiten de onderwijskaders durft te treden voor progressie. Leinders was resoluut toen ze aantrad: “Ik moest de organisatie weer gezond maken en een gezamenlijk gevoel van urgentie creëren. Toen ik in 2015 aantrad, zei ik tegen iedereen: ‘We zitten in een rijdende trein met de ramen dicht. Je kan eruit stappen of blijven zitten, maar de trein gaat niet anders rijden. Je moet accepteren dat we dit pad gaan afleggen, voor hooguit twee jaar. Daarna gaan de ramen open en kijken we waar we staan en welke kant we daarna opgaan.’ Ik heb destijds vrij directief gehandeld, omdat het nodig was.”

Soon was een ‘verwaarloosde’, ongeorganiseerde organisatie toen u aantrad. Waar bent u begonnen?

“Ja, goeie vraag. Ik ben begonnen met de interne organisatie op orde krijgen. Met een extern bedrijf hebben we een cultuurveranderingstraject doorgemaakt. We zijn begonnen met een tweedaagse; daarbij kwam heel veel oud zeer naar boven. Dat is goed, want dan weet je wat er is misgegaan. We hebben daarna herstelgesprekken gevoerd en geleerd hoe je met elkaar binnen een organisatie in verbinding blijft staan. Dat klinkt misschien heel soft, maar de cultuur binnen je bedrijf is enorm belangrijk. We moesten een gezamenlijk gevoel van urgentie hebben en voelen. Daarna hebben we de naam veranderd naar Innoord en zijn we met een nieuwe missie en visie gestart.”

Wat is er anders aan Innoord?

“Onderwijskwaliteit is mijn stokpaardje. Eigenlijk zag ik dat bij Soon onderwijskwaliteit geen aandacht kreeg. Bij Innoord staat dat voorop. Dus bij elke keuze die directeuren maakten was mijn vraag: wordt het kind hier beter van? Soms werden er keuzes gemaakt die leuk of zinvol leken, maar bleek dat in de praktijk niet zo te zijn.”

Over welke keuzes hebben we het dan?

“Over lesmethodes bijvoorbeeld. Als een schoolleider een nieuwe reken- of taalmethode wilde aanschaffen, was mijn vraag altijd: draagt het bij aan het kind? Soms ligt het namelijk niet aan de methode, maar aan de leerkracht. Dan moet je niet een nieuw pakket kopen, maar het gedrag van de leerkracht veranderen. Dat is een lastig en taai proces dat niet iedereen leuk vindt. Maar het kind moet áltijd voorop staan.”

In Klassen, de documentairereeks over kansenongelijkheid in het onderwijs, is te zien dat u tijdens schoolbezoeken aan micromanagement deed: u vroeg naar leerlingresultaten op individueel niveau. Hoe werd dat ontvangen?

“Aan het begin werd er heel veel gezegd dat ik de nieuwe inspectie was. Het was ook voor de schooldirecteuren wennen. Het is niet gebruikelijk voor een bestuurder om dat te doen, maar als ik een school risicovol vind dan duik ik toch samen met mijn kwaliteitsmanager in het leerlingniveau. Ik vind dat logisch; ik moet daar vragen over stellen. Ík ben als bestuurder eindverantwoordelijk voor de onderwijskwaliteit. Inmiddels worden mijn schoolbezoeken gewaardeerd. We doen het nu samen met een schooldirecteur van een andere school, zodat directieleden ook van elkaar kunnen leren.”

Uw manier van leiden is vaker opgevallen in de afgelopen jaren. Raadsleden waren in 2018 bijvoorbeeld ontstemd over het ‘schoolreisje’ dat de directeuren van de zestien scholen naar Canada hebben gemaakt.

“Ja, dat weet ik. Kijk, wij hebben dat gefinancierd met het bijscholingsbudget van de schoolleiders dat een paar jaar niet was gebruikt. We hebben er heel veel geleerd. We kwamen geïnspireerd en vol energie terug. We hebben geen extra geld uitgegeven. Destijds zei ik al tegen de raadsleden: vraag me na afloop wat het heeft opgeleverd. Ik wil dat graag met ze delen, maar ze hebben me er nooit meer naar gevraagd.”

Er is behalve een tekort aan leerkrachten een nog groter tekort aan schoolleiders. U plaatste in 2019 een advertentie in Het Financieele Dagblad waarin u mensen uit het zakenleven opriep te solliciteren. ‘Die krijgen de kans om elke dag een heel ander soort aandeelhouder tevreden te stellen: de kinderen die nog een maakbare toekomst hebben.’ Ook plaatste u advertenties waarin u leerkrachten opriep naar Noord te komen. Hoe werd daarop gereageerd door andere schoolbestuurders?

“Sommigen waren enthousiast, anderen zeiden niets. Een keer heeft een schoolbestuurder me gebeld. Die vroeg waarmee ik bezig was. Ja, dat is dan maar zo. Ik durf wel te zeggen dat mijn team en ik iets goeds neer hebben gezet in de afgelopen 6,5 jaar.”

Behalve een tekort aan schoolleiders is er ook een tekort aan leerkrachten. Amsterdam komt 563 fulltime leerkrachten tekort. De scholen in Noord hebben, net als de scholen in Nieuw-West en Zuidoost, wat dat betreft de grootste zorgen. Wat is de oplossing?

“De gedachte dat we voor elke groep een leerkracht kunnen hebben, moeten we loslaten. Je ziet ook dat er veel minder leerkrachten van de lerarenopleidingen afkomen dan nodig is om het tekort aan te vullen. Het is niet haalbaar meer om voor elke groep één leraar te plaatsen. Ik denk dat we opnieuw moeten kijken naar de vorm van het onderwijs. Wat hebben de kinderen nodig, hoe kunnen we ze dat geven en daar een passende manier bij vinden met de middelen en mensen die er wél zijn? Met andersoortige professionals bijvoorbeeld. Het lerarentekort lossen we zonder het onderwijs anders in te richten niet op.”

U heeft niet het idee dat de stichting ‘af’ is, toch gaat u weg. Waarom?

“Ik heb in mijn leven altijd een ritme van zes of zeven jaar ergens werken aangehouden. Niet omdat ik weg wil, maar eerder omdat ik niet uitgedaagd word. Als je me nu ’s nachts belt, kan ik al je vragen zonder aarzelen beantwoorden. Dat is voor mij een teken dat ik uitgeleerd ben. Ik kies dus voor mezelf, al vind ik het wel heel lastig om weg te gaan. Ik heb een onderwijshart. Ik ben juf, directeur en bestuurder geweest. Kinderen moeten het beste onderwijs krijgen dat we ze kunnen geven en ik denk dat ik, samen met mijn team, daarvoor een goede basis heb neergezet. En mijn onderwijshart blijft: ik ga aan de slag in het mbo als lid van het college van bestuur van het Mediacollege.”

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met Het Parool?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van Het Parool rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@parool .nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden