PlusAan de top

Zeeman-ceo Erik-Jan Mares: ‘Toen ik net begon, ging ik vaak incognito naar winkels’

Grote belangen, groot geld, veel werknemers: wat drijft topbestuurders? Het succes is voor hen, maar ook de tegenslagen in crisistijd. Ceo van Zeeman Erik-Jan Mares rekende na zijn echtscheiding af met zijn egoïsme. ‘Je moet eerst leiding kunnen geven aan jezelf.’

Erik-Jan Mares: ‘Ik denk dat ik door de scheiding misschien wel een betere versie van mezelf ben geworden.’ Beeld Frank Ruiter
Erik-Jan Mares: ‘Ik denk dat ik door de scheiding misschien wel een betere versie van mezelf ben geworden.’Beeld Frank Ruiter

Op 2 juni 2020 overleed plotseling de oprichter van uw bedrijf, Jan Zeeman, op 78 jarige leeftijd. Wat deed dat met de onderneming?

“Dat kwam hard aan, zeker omdat het onverwacht was. Wij zijn actief in zeven landen en sommige winkels waren lang dicht geweest. We kwamen net uit de lockdown. Begin juni zagen we een inhaaleffect: de omzet liep ineens verschrikkelijk goed. We waren daardoor euforisch. En toen, plotseling, overleed Jan. Niemand zag het aankomen, de familie ook niet.

Was meneer Zeeman nog actief binnen het bedrijf?

“Jan heeft in 1999 zijn rol als ceo al overgedragen aan een buitenstaander. Hij heeft toen het vastgoed uit Zeeman gehaald en ondergebracht in een nieuw bedrijf: Green. Daarnaast heeft hij Navitas opgezet, zijn investeringspoot die Nederlandse bedrijven helpt aan langetermijninvesteringen. Bij Zeeman voelde Jan zich nog zeer betrokken. Ik at elke maand een broodje met hem. Lekker zuinig: boterham met kaas, beker melk en als het meezat een glaasje jus. Met de strategie bemoeide hij zich niet. Toen Jan doodging, werd een stuk van onze cultuur hard geraakt. In aanloop naar de begrafenis hebben we ons echt als een familie gedragen. Binnen een uur nadat het bekend was geworden, stonden we allemaal buiten, de vlag halfstok, in tranen, een minuut stilte. De opa, de vader, hij was er niet meer.”

Is er nu nog een Zeeman binnen het bedrijf werkzaam?

“Boven Zeeman hangt een stichting waarin de drie zoons van Jan zitten. Die hebben een toezichthoudende rol. Er zijn wel kleinkinderen die in de winkels helpen als weekendhulp. Maar in de managementfuncties zit geen familie meer.”

Voelt het nog wel als een familiebedrijf?

“Ja. Dat is zelfs de reden dat ik hier wilde werken. We hoeven niet zoals bij een corporate onderneming kortetermijnwinsten te boeken om aandeelhouders tevreden te stellen. We raken niet van de leg als het een tijdje wat minder gaat. Langetermijnvisie is wat telt. Onze filosofie berust op zuinigheid. Zuinig zijn betekent niet alleen goedkoop zijn voor de consument; het betekent ook dat we zuinig zijn op onze mensen, onze middelen en de maatschappij.”

Erik-Jan Mares groeide op in Raalte. Zijn vader was huisarts. Zijn moeder offerde haar carrière als jurist op om voor hun vier kinderen te zorgen. Mares begon zijn carrière bij Nutricia. Acht jaar zat hij in het buitenland om uiteindelijk in de directie van Nutricia Nederland te eindigen. Toen hij de overstap naar retail wilde maken, moest hij eerst een stapje terug doen: bij C1000 werd Mares unitmanager. Sinds drie jaar is hij de ceo van Zeeman, een oer-Hollands bedrijf met vestigingen in zeven landen waaronder België, Spanje en Frankrijk. Mares doet het goed: de omzet nam in de afgelopen jaren met 15 procent toe. Hij woont met zijn vriendin en hun vier kinderen in Zeist.

Wat is uw leiderschapsstijl?

“Ik ben een verbinder, zoek het contact. Toen ik net bij Zeeman begon, ging ik vaak incognito naar de winkels. Op een gegeven moment hadden ze dat door en ging iedereen me met ‘u’ aanspreken. Als ze weten dat je de ceo bent, worden ze netjes, beleefd en voorkomend. Dat vind ik soms jammer. Ik ben iemand die mensen de ruimte geeft. Tegelijk heb ik ook geleerd dat mensen het fijn vinden dat er iemand is die zegt wat er moet gebeuren. In de coronacrisis heb ik letterlijk gezegd: ‘Komende tijd zal ik veel meer zelf beslissingen nemen en mogelijk ook wat kortaf zijn.’ Op die manier kon ik directiever opereren. Het team ging daar professioneel mee om. Achteraf werd erkend dat ze deze aanpak eigenlijk wel fijn vonden.”

Ben u een directieve leider die doet alsof hij geen directieve leider is?

“Ik had deze skill natuurlijk wel in mijn gereedschapskistje zitten; anders had ik hem niet zo gemakkelijk kunnen inzetten. Maar ik geloof niet dat dit mijn tweede natuur is. In mijn jeugd heb ik geleerd dat je dingen samendoet, in harmonie. En dat er ook omstandigheden zijn waarin dat niet kan, op die momenten moet je je verantwoordelijkheid nemen.”

In wat voor gezin groeide u op?

“Ik ben de oudste van vier: een broertje en twee zusjes. Het was thuis ongelooflijk gezellig. Mijn vader had een grote praktijk; hij had om de dag dienst. Dat kon alleen maar doordat mijn moeder als achterwacht fungeerde. Ze nam de telefoon op en plande de patiënten in.”

Hoe is uw eigen gezinssituatie?

“Ik ben gescheiden van de moeder van mijn twee dochters. Met mijn vriendin, die uit een eerdere relatie ook twee kinderen heeft, vormen we een samengesteld gezin. Haar kinderen zitten nog op de basisschool en die van mij studeren al. We bouwen momenteel een huis in Zeist waar we straks met elkaar kunnen wonen.”

“Toen ik ging scheiden, heb ik vanaf de eerste seconde gekeken naar mijn aandeel in het geheel. Ik ben meteen gaan praten met een coach. Ik heb leren reflecteren. Ik denk dat ik door de scheiding misschien wel een betere versie van mezelf ben geworden. Ik was in die tijd best egoïstisch. Dat was een tegenreactie op het overmatige verantwoordelijkheidsgevoel dat ik als kind ontwikkelde. Ik moest me voor een deel ontworstelen aan de rol die ik had in mijn gezin van herkomst.”

Waar komt dat verantwoordelijkheidsgevoel vandaan?

“Mijn vader heeft me dat geleerd. Als oudste zoon moet je verantwoordelijkheid nemen voor jezelf en voor de jouwen. Ik ben katholiek opgevoed, in ons geloof is zorgen voor elkaar en de ander belangrijk. Als er iets geregeld moest worden, stond ik altijd vooraan: op school, in het hockeyteam, in het gezin. Het heeft voordelen, maar het nadeel is dat je nooit rust hebt. Mijn partner zegt weleens gekscherend: je hoeft niet altijd de redder te zijn.”

“Vorig jaar waren we op een strandje aan het spelen met de kinderen. Een stukje verderop viel een meisje van een bruggetje, plat op haar nek in het water. Ik sprong er meteen in, terwijl anderen erbij stonden te kijken.”

Is uw vader een complimenteuze man?

“Nou, niet vaak. Ik begrijp dat je denkt dat ik nog steeds op zoek ben naar een bepaalde bevestiging. Misschien is dat ook zo. Het is overigens niet zo dat hij niet trots op me is. Maar hij had zo zijn eigen manier om dat te laten merken. Bijvoorbeeld onverwachts op iets terugkomen. Dan was ik toch opgemerkt.”

“Ik heb de afgelopen drie jaar een coachopleiding gedaan bij Phoenix in Utrecht. Daar leer je veel over anderen, maar vooral over jezelf. Ik ben van nature een optimist. Alles wat niet positief was, duwde ik liever weg. Ik ben van het oplossen, mensen helpen en zorgen dat het allemaal goed komt. Wat ik daar heb geleerd is dat je een probleem niet altijd op hoeft te lossen. Daar waar het ongemakkelijk wordt, ligt groei verstopt. Maar goed: ik heb wel jaren last gehad van dat verantwoordelijkheidsgevoel. Zelfs in fysieke zin.”

Wat voelde u dan?

“Ik voelde het in mijn lijf. Het voelde ongemakkelijk, alsof er steeds een barrière was die ik over moest om verder te mogen. Onzin. Weet ik nu. Door het ongemak aanwezig te laten zijn, lost het probleem zich vaak vanzelf op. Dan hoef je niet zo hard te werken, maar moet je vooral leren verdragen en accepteren.”

Iets anders: Zeeman staat bekend als een goedkope textielsuper. Tegelijk doen jullie het goed op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Jullie manager die zich daarmee bezighoudt, werd vorig jaar manager van het jaar. Hoe gaan duurzaamheid en discount samen?

“Goed en goedkoop gaan heel goed samen bij ons. Onze winkels zijn eenvoudig, zonder paskamers, vaak op niet dure locaties. Negentig procent van de producten ontwerpen we zelf. Er zijn weinig tussenschakels in ons productieproces. Onze collectie is basic en dus goedkoop te produceren. We betalen onze leveranciers binnen twee weken. Een leverancier in Bangladesh hoeft niet naar de bank om zijn grondstoffen in te kunnen kopen. Daarom vragen ze ons ook niet veel voor de producten. Dat werkt bij andere retailers anders. Dan moeten ze wel lenen en voorfinancieren en dan worden soms betalingstermijnen van negentig dagen gehanteerd. Verder hebben we lage marketingkosten. We zijn gewoon zuinig.”

Ook jullie marketingstrategie is opvallend: een echt parfum (LUCHT) voor 4,99 euro, Stan Smithlookalikesneakers voor 12,99 euro. Een trouwjurk voor 29,99 euro. Het voelt als een aanklacht tegen de overdadige marketingkosten van luxe merken…

“We willen laten zien dat goed niet per se duur betekent. Het geld dat je meer betaalt, betaal je inderdaad voor de marketing. Wij kunnen een flesje parfum met dezelfde parfumeurs voor veel minder produceren. Omdat we minder marge vragen. Er zijn blinde tests geweest waarbij ons parfum beter scoort dan een parfum dat tien of vijftien keer zo duur is. Wij willen een nuchter en betrouwbaar imago uitstralen.”

“Vroeger zag men Zeeman als een viezige winkel waar je heen ging als je geen geld had. Dat is allang niet meer zo. In Spanje hebben we een heel ander imago. Voor Spanje is Nederland kwaliteit. Ze kennen het concept van een textielsuper ook niet. Als je daar baby- of kinderkleding moet kopen, ga je naar de Zara of de H&M in het winkelcentrum. Wij zitten met onze winkel letterlijk om de hoek. We hebben nu tachtig zaken in Spanje, maar ik denk dat we er over vijf jaar driehonderd hebben.”

Hoe weerstaat u de verleiding om de collectie steeds verder uit te breiden?

“Wij weten waar we goed in zijn: onderbroeken, hemdjes, T-shirts. Alles simpel. Het enige waar we een beetje van onze filosofie afwijken is in de baby- en kinderkleding, daarin zijn we nu de grootste van Nederland. Ik ben niet zozeer geïnteresseerd in het uitbreiden van de collectie maar wel in het verduurzamen ervan. We hebben prachtige producten van biologische katoen. Van ons katoen is 25 procent duurzaam geproduceerd. Wij zullen nooit dure overhemden of jeans gaan verkopen. We prijzen ook bijna niets af omdat we elke dag dezelfde lage prijs hebben.”

Heeft corona veel effect op jullie cijfers?

“De gouden regel in fashion retail is dat december de beste maand is van het hele jaar. Er zijn bedrijven die december nodig hebben om positief te draaien. Wij hebben 2020 ondanks de ingewikkelde decembermaand goed afgesloten. Sterker: we groeien enorm, dat is ook onze strategie. In discountland is de enige manier om te overleven harder te groeien dan dat de kosten toenemen.”

Hoe is groei mogelijk als het assortiment hetzelfde moet blijven?

“We groeien op het gebied van e-commerce. We openen winkels en we laten bestaande winkels beter performen omdat we nu ook andere klanten aanspreken, bijvoorbeeld door ons mvo-beleid (maatschappelijk verantwoord ondernemen). De ‘nieuwe klant’ is iemand die niet bij ons hoeft te kopen vanwege zijn portemonnee maar die niet meer wil betalen dan nodig is. Het spreekt ze ook aan dat we het goed doen op het gebied van duurzaam produceren. Zo wordt naar Zeeman gaan een bewuste keuze.”

Wat zijn uw zwaktes?

“Dat ik niet op tijd aangeef dat het emmertje vol is. Waarom is hij nou ineens zo kwaad, fel of teleurgesteld, denkt mijn omgeving dan. Het heeft te maken met grenzen stellen. Ik ben te zeer bezig met de ander en vergeet mezelf. Tegelijk ben ik ook echt wel een drammer. Als ik ergens van overtuigd ben, dan kan ik heel vasthoudend en veeleisend zijn.”

“In de coachopleiding heb ik geleerd dat ik erg gericht ben op het hebben van controle. De controle kwijtraken, voelt bloot, kwetsbaar. Vroeger vond ik zwaktes vreselijk, ik dacht: wat als ze zien dat ik het niet kan? Nu weet ik dat ik een veel completer mens ben als ik ook mijn zwaktes durf te tonen.”

Heeft dat ook te maken met het feit dat uw vader arts is? Mocht u als kind wel zwak zijn?

“Het motto bij ons thuis was: niet zeuren en doorgaan. Mijn vader verdoofde ons nooit als we gehecht moesten worden. Dan zei hij dat de prik meer zeer deed dan die paar hechtingen. Ik ben geen pieper. Mijn dochters trouwens ook niet, misschien heb ik ze ook wel zo opgevoed.”

“Mag ik nog even terugkomen op de vraag over leiderschap? Ik denk dat je pas echt leiding kunt geven aan anderen als je leiding kunt geven aan jezelf. Als je volledig accepteert wie je bent, je zwaktes kunt accepteren en tonen – pas dan kun je echt leidinggeven. Zwakte is een kracht.”

In deze interviewreeks laat Het Parool ondernemers en bestuurders van grote bedrijven en instellingen aan het woord over hun invloed en verantwoordelijkheid – ook in crisistijd. Dit is deel 10. Volgende week: ceo van Bavaria Peer Swinkels.

Cv

Geboren 23 juli 1968
Opleiding Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Functie(s) Verkoopdirecteur Nutricia Nederland, unit manager C1000, Directeur sourcing & merchandising Albert Heijn, ceo Zeeman textielsupers
Omzet ca. 770 miljoen euro consumentenomzet
Aantal medewerkers 8800
Aantal winkels 1280 (in 7 landen)

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met Het Parool?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van Het Parool rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@parool .nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden