PlusInterview

VU-bestuursvoorzitter Mirjam van Praag: ‘Deze pandemie is ook een groot experiment’

Grote belangen, groot geld, veel werknemers: wat drijft topbestuurders? Het succes is voor hen, maar ook de tegenslagen in crisistijd. Mirjam van Praag (53), bestuursvoorzitter van de VU, begon een ‘Rebellenclub’ die haar helpt scherp te blijven, ook op zichzelf. ‘Ze sparen me niet.’

Mirjam van Praag Beeld Frank Ruiter
Mirjam van PraagBeeld Frank Ruiter

Om met de deur in huis te vallen: hoe wordt iemand bestuursvoorzitter van de Vrije Universiteit Amsterdam?

“Mijn voorganger, Jaap Winter, belde mij op een goede dag en vroeg of het niet iets voor mij was. ‘Nee hoor, niets voor mij,’ antwoordde ik. Veel te log, te statig, te politiek, te bestuurlijk. Ik ben direct, ik houd van hup: dingen doen, ik wil alles uitproberen. Maar na nog wat telefoontjes van Jaap en anderen dacht ik: misschien kan ik daar wel iets brengen? Ik heb een andere stijl van leidinggeven. Ik heb buitenlandervaring en ben heel actief in de wetenschap. Dus ik heb teruggebeld en zei dat ik toch kwam praten. Uiteraard volgde een stevige procedure.”

Op uw 30ste werd u universitair hoofddocent. Zeven jaar later was u al hoogleraar aan de UvA. U ontwikkelde een nieuwe studierichting (organisatie-economie) en stond aan de basis van het Amsterdam Center for Entrepreneurship. Waar komt die drive vandaan?

“Van mijn vader. Hij was ook hoogleraar in de econometrie. Als ik een toets of examen had en ik haalde een negen, dan zei hij: ‘Goed zo, was jij de beste of waren er anderen die beter hadden gescoord?’ De boodschap was: je kunt altijd beter. Mijn moeder kwam dan tussenbeide. Die benadrukte dat ik ook gelukkig moest zijn.”

Uw vaders wensen lijken vervuld. En die van uw moeder?

“Meestal ben ik een gelukkig mens. Het heeft wel iets langer geduurd voordat ik mijn privéleven op orde had. Ik heb een fijne vriendenkring, maar met de liefde wilde het niet echt vlotten. Ik heb een geweldige dochter en zoon uit een eerdere relatie. Daarna verschillende partners, maar niets blijvends. Nu heb ik al twee jaar een fijne relatie. Dus mijn moeder is ook tevreden. Sterker nog: ze heeft hem voor me gevonden. Mijn moeder zit in een Jiddisch koor en een van de koorleden vroeg of ze nog iemand wist voor haar zoon. Zo is het gekomen.”

Komt u uit een gelukkig gezin?

“Nou, zo zou ik dat niet willen omschrijven. Mijn vader is geboren in 1939, mijn moeder in 1940. Beiden zijn afkomstig uit Joodse gezinnen. Ze hebben ondergedoken gezeten. Na de oorlog waren ze beschadigd en onthecht. Dat hebben mijn zus en ik wel gemerkt. Toen ik ­negen was, zijn mijn ouders gescheiden.”

Heeft u daar nu nog last van?

[Denkt lang na] “Misschien dat daar wel het gevoel vandaan komt dat ik absoluut niet mag lummelen. Ik verzaak geen minuut. Mijn kinderen kunnen dat goed spiegelen. Mijn dochter zegt vaak: zit je nou weer op die telefoon? Ik wil bij mijn kinderen niet de nadruk leggen op prestaties, maar mijn kinderen zeggen dat ik in mijn non-verbale communicatie een verschrikkelijke pushmoeder ben. De oudste doet sociale psychologie en de jongste doet econometrie en volgt nu een minor entrepreneurship aan de UvA. Erg leuk, ik heb die studie destijds zelf ­opgezet.”

Mirjam van Praag (53) zit vol energie. Ze praat snel, lardeert haar zinnen met grapjes en kwinkslagen en oogt jong, met een gekleurde bril nonchalant in het gekrulde haar. Sinds een paar jaar staat ze aan het hoofd van de Vrije Universiteit. Die positie heeft haar grondhouding niet veranderd – ze is gewend uit te blinken, zoekt intussen naar de verbinding en is wars van politieke spelletjes. “Als je ergens mee zit, heeft het geen zin om dat voor je te houden of via een omweg duidelijk te maken. Dat is zand in de raderen van het systeem.”

U komt heel authentiek over. Bent u altijd zichzelf?

“Nadat ik gepromoveerd was, ben ik gaan werken als consultant bij The Boston Consulting Group – een heel inspirerende en competitieve omgeving. Ik wilde meedoen, deed stoer en overschreeuwde mezelf. Toen ik mijn eerste kind kreeg, paste dat niet meer. Ik was doodmoe. Toen ik me realiseerde dat dit niet de ­omgeving was waar ik – op dat moment – echt mezelf kon zijn, ben ik opgestapt. Op de universiteit val ik volledig samen met wie ik ben. Ooit had ik een gesprek met iemand die dat ingewikkeld vond. Ze zei: ‘Ik vind het ingewikkeld dat jij jezelf helemaal meeneemt naar je werk. Ik ben hier als functionaris en laat mezelf thuis.’ Ik zei: ‘Ik vind het ingewikkeld dat jij jezelf thuislaat, daardoor kan ik je niet goed bereiken. Zo maken we niet echt verbinding.’ Want zo werkt dat volgens mij.”

Het woord ‘verbinding’ valt vaak. Is dat een van uw kernwaarden?

“Ja, ik houd ervan mensen samen te brengen.”

Net als uw moeder?

“Daarin lijk ik op haar.”

Bent u een wetenschapper, een bestuurder of een ondernemer?

“Ik ben een hybride. Van huis uit ben ik wetenschapper, maar nu werk ik al een paar jaar als bestuurder. In die hoedanigheid ben ik, met mijn collega-bestuurders, verantwoordelijk voor ongeveer 30.000 studenten, 5000 medewerkers en een paar duizend promovendi. Daarnaast vind ik ondernemerschap ontzettend belangrijk. Ik heb jaren onderzoek gedaan naar ondernemerschap en het Amsterdam Center for Entrepreneurship opgericht en geleid. Ik vind dat elke organisatie ondernemerschap moet omarmen. Ik maak me daar hard voor bij de VU. Ik zou mezelf geen ondernemer willen noemen, maar ik heb wel veel kwaliteiten die een ondernemer kenmerkt.”

Welke zijn dat?

“Uit mijn onderzoek blijkt dat ondernemers goed omgaan met risico’s; ze zijn besluitvaardig en veelal optimistisch. Ze zien kansen waar anderen die laten liggen. Als bestuurder/ceo is het juist goed wat meer risico uit te sluiten, ook de negatieve kanten te zien en niet te snel grote beslissingen te nemen. Dat laatste heb ik niet onderzocht, maar dat kun je omgekeerd evenredig afleiden uit mijn onderzoeksresultaten.”

En u bent een ondernemende ceo?

“Ik let op kansen, ik denk vooruit en neem initiatieven. Dat is ook een significante rol van de ceo, naar buiten gericht zijn. Maar ik vind het ook belangrijk dat het binnen veilig en warm is. Iedereen moet zich vrij voelen om zichzelf te kunnen zijn, om zijn mening te durven geven. Alleen in een veilige omgeving ontstaat creativiteit. En die is nodig voor groei.”

Universiteiten zijn de oudste instituten ter wereld. Het lijkt erop dat de wetenschap concurrentie heeft gekregen van allerlei meningen en ‘wetenschappelijke’ denkkaders op internet. Hoe behoudt u de belangrijke, betrouwbare rol in de samenleving?

“Ik geloof dat de waarde van de wetenschap onder druk staat. Tegelijk is de wetenschap belangrijker dan ooit voor het oplossen van grote problemen. Jaap van Dissel is de belangrijkste adviseur van premier Rutte op het moment. Daar zie je hoe de wetenschap en de maatschappij elkaar direct raken. Maar vaak is het gat nog te groot. Een van onze taken is duidelijker te laten zien wat de wetenschap voor de maatschappij betekent. De brug slaan tussen het laboratorium en de straat.”

Hoe?

“Onze economie verandert steeds meer in een kenniseconomie. Kennis veroudert in zo’n rap tempo dat je niet meer op je 25ste uit de collegebanken kunt komen en denken dat je klaar bent. Je moet een leven lang blijven leren. Maar hoe word je daarvan bewust? Wij hebben een programma: A broader mind. Dat is erop gericht onze studenten vaardigheden bij te brengen die persoonlijke ontwikkeling stimuleren. Hoe beter je jezelf kent, hoe zelfverzekerder en assertiever je wordt. En als je weet waar je kracht en je kwaliteiten liggen, weet je ook steeds wat je nog kan ontwikkelen. Zo blijf je alert op het duurzaam ontwikkelen en inzetten van je eigen kennis en talent.”

Krijgt iedere student aan de VU dat programma aangeboden?

“We zijn vorig jaar een pilot gestart met 300 studenten. De bedoeling is dat we het programma uitrollen over alle faculteiten zodat het, in een passende vorm, een vast onderdeel wordt van elke opleiding.”

Waar wordt u als voorzitter op afgerekend?

“Wij hebben niet zulke keiharde doelen als in het bedrijfsleven, maar er zijn wel indicatoren die aangeven of we goed presteren. Jaarlijks worden we als bestuur door de Raad van Toezicht beoordeeld. Het is ook belangrijk dat studenten en medewerkers tevreden zijn. Als wij een goede werkgever zijn, hebben we een betere positie om goede (internationale) wetenschappers binnen te halen. Dat is ook een indicator van hoe succesvol we zijn.”

Als leider moet u ervoor waken dat u niet louter wordt omringd door jaknikkers. Wie drukt bij u op de correctietoets?

“Ik heb het idee dat mensen mij wel feedback durven geven. Ik probeer ook een sfeer te creëren binnen het bestuur waarin we elkaar als broer en zus behandelen. Het mag echt hard tegen hard gaan om daarna weer verder te gaan. Maar ja... ik begrijp dat iedereen me toch ziet als de voorzitter van het college van bestuur en om te voorkomen dat ik op wat voor manier dan ook de kritische blik op mezelf verlies, heb ik een club opgericht: De Rebellenclub. Dat zijn mensen met wie ik een goede band heb en die ik hoog heb zitten. We eten eens in de zoveel tijd met elkaar en dan leg ik ze een vraagstuk voor, iets dat me bezighoudt en dan vraag ik hun mee te denken. Ze sparen me niet. Zo houd ik mezelf scherp.”

Hoe zou u uw leiderschapsstijl omschrijven?

“Een inclusieve leider die wil dat iedereen zich gehoord en gezien voelt. Toen ik bij mijn aantreden een strategie moest ontwikkelen voor de komende vijf jaar, heb ik alle decanen bij elkaar geroepen en zijn we gewoon met een blanco velletje begonnen. Geen verborgen agenda’s, geen plannen die al klaarlagen in een bureaula, nee: echt met elkaar bouwen aan een strategie. Ik geloof in the art of engagement. Ik houd niet van politiek. Ik zeg altijd: spreek uit en spreek aan. Als je ergens mee zit, heeft het geen zin om dat voor je te houden of via een omweg duidelijk te maken. We zijn een jaar bezig geweest met de nieuwe strategie maar toen was het ook echt een document waar iedereen zijn handtekening onder kon zetten.”

Toen kwam corona. Is het mogelijk een inclusieve leider zijn in tijden van crisis?

“Als het crisis is, heb je geen tijd voor overleg. Als er brand is, ga je niet het hele bestuur bij elkaar roepen; dan pak je een emmer water en doe je bluswerk. Het is dan wel van belang dat je achteraf laat weten wat je gedaan hebt en waarom. In het begin van de coronacrisis schreef ik daarom namens het bestuur elke dag een brief aan mijn mensen, ook een hart onder de riem.”

Wat is er nog meer veranderd bij jullie door de corona-uitbraak?

“Onze medewerkers worden geacht veel harder te werken dan eerst. Ze moeten naast hun gewone werk nieuwe programma’s bedenken om online uit te voeren. Een andere horde is dat sommige dingen gewoon moeilijk te vertalen zijn naar online. De bètafaculteit kampt met behoorlijke problemen, want een practicum doe je niet op afstand. Het vervelende is dat je eigenlijk niet alles kunt laten zien wat je in huis hebt; we geven op het moment suboptimaal onderwijs, terwijl we veel meer studenten hebben dan vorig jaar. Het scheelt behoorlijk: 26.000 studenten in 2019 en dit jaar 30.000 studenten. Er zijn meer eindexamenleerlingen geslaagd. Normaal gesproken slaagt zo’n 92 procent, nu was dat 97 procent. Ook zijn er meer studenten die anders een tussenjaar hadden genomen. En de universiteiten hebben geen bindend studieadvies gegeven, waardoor er meer eerstejaars gebleven zijn die anders weg waren gegaan.”

Ligt u daar wakker van?

“Nee. Ik lig nergens wakker van. Ik werk zo hard, ik heb echt mijn slaap nodig.”

U ligt nooit te piekeren?

“Ik heb een heel ingewikkelde Excelsheet met een tabblad ‘zorgen maken over’. Als ik ergens mee zit, zet ik het daarin. Zo kan ik het parkeren tot een later moment.”

Als u op een dag vertrekt bij de VU, wat heeft u dan nagelaten?

“Dan hoop ik dat er nog meer multidisciplinair onderzoek wordt gedaan. Wij hebben een unieke positie, en dat bedoel ik letterlijk – negen ­faculteiten die rondom één plein gesitueerd zijn. Zelfs de medische faculteit zit eraan vast. Daar moeten we nog meer gebruik van maken. Verder, minder bureaucratisch zijn. En meer verbinding zoeken met buiten, met de stad, met het bedrijfsleven. Meer durf tonen. Dat we meer experimenteren en dat die experimenten ook mogen mislukken. In dat licht zou je de coronapandemie kunnen beschouwen als een groot experiment: we hebben gemerkt dat we veel wendbaarder en flexibeler zijn dan we dachten. Dat geeft hoop voor ons ondernemerschap in de toekomst.”

Aan de top

In deze interviewreeks laat Het Parool ondernemers en bestuurders van grote bedrijven en instellingen aan het woord over hun invloed en verant­woordelijkheid – ook in crisistijd. Dit is deel 4. Volgende week: Maurice van den Bosch, voorzitter raad van bestuur OLVG.

Cv Mirjam van Praag

Geboren: 11 november 1967

Opleiding: Econometrie, UvA

Functies: Voorzitter College van Bestuur VU Amsterdam, Hoogleraar entrepreneurship Copenhagen Business School, Toezichthouder bij de Nederlandsche Bank, Anne Frank Stichting en Pharmaccess

Omzet VU: 600 miljoen

Aantal medewerkers: 5.000

Aantal studenten: 30.000

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met Het Parool?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van Het Parool rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@parool .nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden