PlusInterview

President-directeur Shell: ‘Vooruitgang gaat voor perfectie’

Grote belangen, groot geld, veel werknemers: wat drijft topbestuurders? Het succes is voor hen, maar ook de tegenslagen in crisistijd. Marjan van Loon (55), president-directeur van Shell Nederland, gebruikt de coronatijd voor saxofoonles en doorgaan met duurzaamheid.

Marjan van Loon (55), president-directeur van Shell Nederland: ‘Ik zei: ‘Moet ik als meisje meer meebrengen dan als jongen?’ Daarna ben ik weggelopen.’ Beeld Frank Ruiter
Marjan van Loon (55), president-directeur van Shell Nederland: ‘Ik zei: ‘Moet ik als meisje meer meebrengen dan als jongen?’ Daarna ben ik weggelopen.’Beeld Frank Ruiter

Shell heeft miljarden moeten afschrijven, er staan reorganisaties op stapel, de klimaatdoelen worden niet gehaald. Ik vroeg me af: slaapt u wel ’s nachts?

“Ik slaap prima, maar het zijn inderdaad in­gewikkelde tijden. We hebben dit nog nooit meegemaakt. We zijn enorm op de kosten gaan letten. Sommige projecten zijn stilgezet, andere zijn verkocht. De aandeelhouders krijgen minder dividend. We geven geen salarisverhoging meer, sterker nog: we moeten nadenken over nieuwe salarismodellen als we willen concur­reren met renewable energiebedrijven. En tegelijk moet je nu investeren in innovatie. Vorig jaar hebben we meer dan een miljard euro uitgetrokken voor energietransitieprojecten in Nederland.”

Hoe heeft corona Shell geraakt?

“De meesten van ons zitten al een jaar thuis. De directie ook. We hebben de stelregel: iedereen werkt naar vermogen. Denk niet dat als je ook je kinderen thuis hebt, je even hard kunt werken als normaal. We willen niet dat mensen overdag homeschoolen en tot 12 uur ’s nachts doorwerken om die acht uur maar te maken. Wij vinden het belangrijk dat je de laptop ook eens uitzet en gaat sporten. Elke meeting is nu zo efficiënt. Er is helemaal geen ruimte voor smalltalk of creativiteit. Dat moeten we creëren.”

Welke behoeftes hebben uw medewerkers?

“We merkten in het begin vooral dat mensen graag wilden helpen, dat hebben we zoveel mogelijk gefaciliteerd. De keukens op onze locaties bleven open, zodat we konden koken voor kwetsbare mensen. Zo kon ons keuken­personeel aan het werk blijven en deden we tegelijk iets goeds voor de buurt. We maken ook grondstoffen voor desinfecterende gels, we hebben die middelen gratis aangeboden aan academische ziekenhuizen. We hebben ook medische hulpstukken geprint met onze 3D-printer: van chirurgische maskers tot teststaafjes.”

Hoe raakt corona u persoonlijk?

“We mogen eigenlijk niet klagen. Er is veel gezelligheid, omdat je samen, als gezin, intensiever je dag doorbrengt. Maar er is ook die andere kant: mijn moeder is in oktober over­leden aan corona. Ik moest in een maanman­netjespak naar binnen om afscheid te nemen. Het is afschuwelijk om te zien hoeveel impact zo’n virus kan hebben. Mijn moeder was 86, maar fysiek nog relatief in goede gezondheid. Ze kreeg corona en ze was binnen vier dagen overleden.”

Marjan van Loon komt uit een warm Brabants gezin. Haar vader was leraar wiskunde op een lts. Haar moeder bestierde het huishouden met vijf kinderen. Van Loon was de eerste die ging studeren: chemische technologie. Meteen na haar studie ging ze aan de slag bij Shell. In 2016 volgt ze Dick Benschop op als president-directeur Nederland. Op een moment dat Shell zich klaar moest maken voor een nieuwe toekomst; een toekomst waarin fossiele brand­stoffen steeds minder belangrijk worden.

Van Loon heeft haar zinnen gezet op de energietransitie. Vorig jaar lanceerde het bedrijf het ambitieuze plan waarin wordt gesteld dat Shell en al haar klanten in 2050 helemaal klimaatneutraal moeten zijn. Tegelijk blijft er kritiek klinken. Shell zou dertig jaar geleden de gevolgen van klimaatopwarming al hebben gekend en er te weinig tegen doen.

Het was kantje boord of u was helemaal niet bij Shell gaan werken.

“Er kwamen twee medewerkers van Shell bij ons op de universiteit praten. Ze zeiden: je hebt goede cijfers gehaald Marjan, maar wat breng je nog meer mee als meisje in een technische wereld waardoor je denkt dat je succesvol kan zijn? Ik zei: moet ik meer meebrengen als meisje dan als jongen? Dat is dan niet mijn ­probleem, maar dat van jullie. Daarna ben ik weggelopen. Later kreeg ik een belletje van ­personeelszaken. Dat ze een merkwaardige aantekening lazen in mijn gespreksverslag. Of we niet nog eens konden praten. Ze hadden wel plek voor een kritische denker. Ze hebben hun excuses gemaakt. Als techneut kun je eigenlijk overal aan de bak, dat was toen zo en dat is nog steeds zo. Dus ik dacht: mij kan niets gebeuren, als het me niet bevalt, heb ik zo een andere baan.”

U bent nooit meer weggegaan. Het meisje van toen is nu president-directeur van Shell in Nederland. Kunt u kort en duidelijk uitleggen wat Shell precies doet?

“We zijn van origine een aardoliemaatschappij. We produceren olie en gas. Maar we doen tegenwoordig ook in duurzame energie, denk aan wind- en zonne-energie. Daarnaast hebben we een chemische fabriek in Moerdijk, daar maken we grondstoffen. En we hebben een ­raffinaderij in Pernis. Maar de meeste mensen kennen ons van de meer dan vijfhonderd ­tankstations door het hele land. Ten slotte ­hebben we in Amsterdam een groot onderzoekscentrum. Daar geven we dagelijks ongeveer een miljoen dollar uit aan innovatief onderzoek.”

Wat voor onderzoek vindt plaats in dat gebouw aan de IJ-oever in Noord?

“We hebben net een haalbaarheidsstudie af­gerond naar de mogelijkheid om zwaar vrachtverkeer te verduurzamen: wat als die vracht­auto’s in plaats van diesel nu eens op groene waterstof gaan rijden?”

“De eerste studie toont aan dat het economisch haalbaar is, maar nog wel te duur. Ook hebben we recent een passagiersvlucht gehad op deels synthetische kerosine. Die kerosine is in ons lab geproduceerd.”

Hoe verschilt synthetische kerosine van echte kerosine?

“Niet. Olie is een mengsel, daar kun je allerlei bewerkingen op doen, waardoor je onder andere kerosine kunt maken. Het molecuul is precies hetzelfde. We hebben het nu alleen zelf in ons laboratorium aan elkaar geplakt. En wat helemaal mooi is: we starten het proces met een energievrij CO2-molecuul. We geven dat molecuul opnieuw energie met groene stroom. CO2, groene stroom en water reageren samen tot de bouwstoffen waarmee we een synthetisch molecuul van kerosine ­kunnen maken.”

Maar dan heeft u toch de oplossing voor het CO2-probleem?

“Nou, die 500 liter kerosine was wel heel erg duur. Wat we met deze experimenten willen aantonen is: er zijn genoeg alternatieven voor fossiele brandstoffen.”

Is geld het enige probleem?

“Geld is altijd een onderwerp natuurlijk, maar gedragsverandering weegt nog zwaarder. Er moet een verschuiving van de vraag komen, vanuit de maatschappij. Wij kunnen nog zo hard een andere kant op hollen en honderden laadpalen neerzetten en waterstofstations ­openen, maar als de Esso’s en de Totals wel benzine blijven verkopen aan de pomp krijgen wij niets voor elkaar. Dit is een proces dat ons allemaal aangaat en iedereen moet meedoen om het verschil te maken.”

“Daarom waren we ook zo blij met het Klimaatakkoord van Parijs. Toen wisten we: nu gaan er dingen veranderen, de politiek gaat mee, er komt wetgeving en beleid. Veel mensen zeggen: Shell is een grote speler die moet veranderen. Maar de sector, de overheid en de consumenten moeten ook veranderen. We kunnen het alleen samen voor elkaar krijgen.”

U vindt dat u meer dan uw best doet. Toch is er veel kritiek. Critici noemen Shell nog steeds een vervuiler. Wat zegt u tegen hen?

“Ten eerste: het is heel goed dat er kritiek is. De maatschappij wordt opener en transparanter, daar willen we ook als bedrijf in meegaan. Daarnaast: we hebben grote klimaat­ambities. Wij hebben ons tijdens de onderhandelingen over het Klimaatakkoord uitgesproken voor een nationale CO2-heffing. Dat lijkt niet logisch, toch hebben we het gedaan. We wilden een statement maken: overheidsbeleid is hard nodig. Uiteindelijk moet er wetgeving komen om auto’s met een verbrandingsmotor te gaan verbieden. Dat lijkt een ramp voor Shell, maar wij zien juist kansen en denken dat Shell ook in die energietransitie succesvol kan zijn.”

Heeft Shell straks alleen nog maar laadpalen naast de snelweg?

“We hebben nu al 60.000 laadpalen. De ambitie is om er daar 2,5 miljoen van te maken in 2030. Maar op dit moment zijn al die laadpalen nog verlieslatend.”

U heeft twee kinderen. Wat vinden die van uw werk?

“Mijn dochter studeert duurzame energie­technologie. Zij is een echte millennial: superkritisch op de maatschappij en ook op het gebied van duurzaamheid. Maar ik hoor haar ook zeggen dat ze impact wil maken. Dat herken ik. Bij Shell kan ik dat doen. Dat zijn geen loze woorden. Als ik dat niet had gekund, was ik allang weggegaan. Ik haal geen plezier uit me conformeren.”

Studeert uw zoon ook in Delft?

“Ja. Hij studeert chemische technologie. Net als zijn moeder en vader. In deze studie probeer je holistisch naar een proces te kijken. Je wordt meer opgeleid tot technische generalist dan tot specialist. Je kijkt naar hoe een systeem het beste functioneert.”

Hoe gaat dat thuis? Heeft u het tijdens het avondeten over moleculen en atomen?

“Nee hoor, wij zijn een hele normale familie: we kijken lekker naar Wie is de Mol?. Mijn dochter is een boekenwurm, die komt altijd thuis met interessante verhalen. Door haar zijn we ook anders gaan eten. Mijn opa werkte vroeger in een slachthuis, maar nu eten we eigenlijk nagenoeg vegetarisch. Dat vind ik zo leuk aan kinderen; ze trekken je echt de moderne wereld in.”

Uw man heeft ook een senior positie bij Shell. U heeft allebei een veeleisende baan; hoe hebben uw kinderen dat ervaren?

“Ze weten niet beter. Mijn dochter speelde toen ze klein was eens bij een vriendinnetje. Toen ze thuiskwam, zei ze: ‘Mam, die moeder doet niets. Ze maakt schoon en ze kookt, maar dat doe jij ook. En verder doet ze de hele dag niets!’ Ik heb haar toen uitgelegd dat de taakverdeling in dat gezin anders was dan bij ons en dat het niet per se goed of fout is.”

Komt u zelf uit een ambitieus gezin?

“We waren met vijf kinderen thuis, ik ben de vierde. Mijn ouders hebben nooit precies geweten wat iedereen deed. Ze zeiden: als je maar gelukkig bent.”

“Ik denk dat ik meer gestimuleerd ben door mijn decaan, meneer Klerkx. Hij zei: waarom ga je niet studeren? Ik antwoordde: ik ben niet zo arrogant dat ik denk naar de universiteit te kunnen. Hij zei: je weet pas of het lukt als je het probeert. Ik vind dat mooi aan het onderwijs. Onze ceo wereldwijd Ben van Beurden komt ook uit een arbeidersmilieu. Door onderwijs hebben we zoveel kunnen bereiken.”

Hoe besteedt u uw vrije tijd?

“Ik ga elke dag een uur met een vriendin wandelen. Tot verbazing van mijn man zijn wij nooit uitgepraat. Ik zit ook bij een leesclub. Ik houd van koken. Ik speel als saxofonist in een theaterorkest, alleen mogen we door corona niet repeteren. Daarom ben ik tijdens de lockdown weer op saxofoonles gegaan. In deze tijd ga je er op veel fronten op achteruit; het leek me fijn ook ergens vooruitgang te boeken.”

“Als je ergens van geniet, maakt het niet uit hoeveel uur je erin steekt. Je moet zorgen dat je dingen doet die je leuk vindt. Dan heb je het nooit druk.”

Wat is uw leiderschapsstijl?

“Ik ben positief, enthousiast en ik geef mijn mensen vrijheid. In een bedrijf als Shell zitten veel slimme mensen. Ik verkeer nooit in de ­veronderstelling dat mijn oplossing de enige of de beste is. Het interesseert me ook niet of een oplossing helemaal perfect is, als we maar vooruitgaan. Ik ben er dan wel weer heel erg drammerig op dat het gebeurt.”

Wat als het niet gebeurt?

“Vroeger werd ik ongeduldig, dan ging ik pushen. Maar ik heb geleerd dat je het gesprek aan moet gaan. Uitzoeken waarom het niet gebeurt. Als mensen iets niet doen, ligt het meestal niet aan hun inzet. Iedereen gaat naar zijn werk om bij te dragen. Als je doorvraagt, blijkt vaak dat mensen niet weten wat de eerste stap moet zijn. Als ik het dan voor ze in kleine stukjes opbreek en ze gaan daarmee aan de slag, krijgen ze vertrouwen en gaat het vanzelf beter.”

“Sommige mensen zijn heel perfectionistisch. Die willen het juiste doen en zijn te ­voorzichtig. Het is mijn rol als manager om ze verder te helpen. Een bedrijf is eigenlijk niets anders dan een heel grote groep mensen die met elkaar proberen iets moois te doen.”

En nu moet u 900 mensen laten gaan. Dat zal niet makkelijk vallen.

“De opdracht is: 10 procent minder banen. Hoe dat precies voor de mensen uitpakt, valt nog te bezien; een deel gaat vervroegd met pensioen, een deel zal vrijwillig vertrekken. Maar nee: het is niet leuk, maar wel echt nodig.”

“Ik wil dat we dit met veel respect voor vertrekkers en achterblijvers doen. We hebben een job-to-jobcenter waarbij we mensen begeleiden naar ander werk. Meer dan 70 procent vindt binnen een paar maanden een nieuwe baan. We blijven techneuten. Daar is gelukkig nog altijd heel veel vraag naar.”

Cv

Geboren
25 december 1965

Opleiding
Chemische technologie in Eindhoven

Functie
President-directeur Shell Nederland

Omzet Shell
Ruim 180 miljard dollar (2020)

Aantal medewerkers
Ongeveer 83.000 (2019)

Aan de top

In deze interviewreeks laat Het Parool ondernemers en bestuurders van grote bedrijven en instellingen aan het woord over hun invloed en verantwoor­delijkheid – ook in crisistijd. Dit is het 15de en laatste deel. Lees hier eerdere afleveringen terug.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met Het Parool?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van Het Parool rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@parool .nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden