PlusInterview

Hoteluitbater Liran Wizman: ‘Als ik iets wil, doe ik er alles voor’

Grote belangen, groot geld, veel werknemers: wat drijft topbestuurders? Het succes is voor hen, maar ook de tegenslagen in crisistijd. Liran Wizman (44), oprichter en voorzitter van hotelgroep Sircle Collection, gebruikt de coronatijd om nieuwe dingen te bedenken.

Liran Wizman
 Beeld Frank Ruiter
Liran WizmanBeeld Frank Ruiter

Je zal maar een keten boetiekhotels hebben in deze tijd…

“Als iemand me van tevoren had gezegd dat dit zou gebeuren, had ik gedacht: dat overleef ik niet. Maar gek genoeg gebeuren er juist nu ook mooie dingen. We worden megacreatief. En we hebben een fantastische overheid die ervoor zorgt dat je je business overeind kunt houden. Als je het vergelijkt met de situatie in Spanje en Italië, waar we ook hotels hebben, dan is het hier veel beter geregeld. We krijgen veel gerichtere steun. In Spanje hebben we meer mensen moeten laten gaan.”

 Hoeveel mensen heeft u tot nu toe moeten laten gaan?

“Dertig procent van ons totale personeel. Er werkten hier toen de coronacrisis uitbrak rond de 1500 mensen.”

 Hoe beziet u de toekomst?

“Op dit moment is de hospitalitysector een complete ramp; enkele van onze concurrenten zullen zo goed als zeker omvallen. Maar deze industrie groeit hard: ik denk echt dat we er binnen een paar jaar weer bovenop zijn. Als corona voorbij is, komt er een travelboom. Iedereen wil eropuit.”

“Dat zagen we afgelopen zomer al: ons hotel op Ibiza zat binnen mum van tijd weer vol. Reizen is voor veel mensen een basisbehoefte geworden. Dat laat men zich niet zomaar afnemen.”

 Veel mensen zijn financieel getroffen en hebben minder te besteden. Denkt u niet dat u dat zult merken?

“Dit is een ander soort crisis dan de bankencrisis in 2008 toen er een tekort aan geld was. Het verschil met nu is dat er nog wel vraag is, maar dat we niets kunnen bieden. Dus houden mensen hun geld in hun zak. Aan het eind van deze crisis zal er een heleboel geld in de markt zijn. En die behoefte om eropuit te gaan.”

 Hoe hard is uw omzet gedaald afgelopen jaar?

“We zien een terugval van 70 procent in onze omzet over 2020. En 2021 is tot nu toe nog veel erger. We gebruiken onze tijd om nieuwe dingen te bedenken. Hoe kunnen we in de toekomst nog efficiënter en flexibeler zijn naar de klant? Ik wil dat een reiziger straks ons hotel in kan zonder dat hij langs de receptie hoeft om in te checken. En hij moet alles vanaf zijn kamer kunnen regelen. Technologie gaat daarin een belangrijke rol spelen. We huren nu mensen in om hierover na te denken.”

 Liran Wizman groeide op in Ness Ziona, een dorpje vlak bij Tel Aviv. Zijn jeugd kenmerkte zich door veel buitenspelen; de buurt was zijn huis. Na zijn studie rechten en business aan de Herzliya University trok hij de wereld in als manager van een investeringsfonds dat panden koop, opknapt en uitbaat. In Amsterdam werd hij verliefd: niet alleen op de tolerante stad waar hij zich nooit een buitenstaander voelt, maar ook op een Nederlandse vrouw.

Hij besloot hier te blijven en begon een hotel (Park Hotel) met het idee dat de inwoners en de toeristen elkaar op die plek kunnen ontmoeten. Vaak zijn het de restaurants – Momo, Izakaya, The Duchess, Mr Porter en the Butcher – die de local naar binnen trekt.

Inmiddels heeft hij zestien hotels in zes landen. Met zijn vrouw Eeke woont hij in Amsterdam-Zuid. Ze hebben drie kinderen.   

 U bent pas 44 en staat aan het hoofd van een collectie succesvolle hotels. Hoe is het begonnen?

“Als jonge advocaat en econoom representeerde ik een groep investeerders. Ik kocht voor hen real estate in Europa: vooral in Berlijn. Ik nam vaak ook zelf een deeltje. Het was een baan met risico’s. Ik kocht van alles, was ultraopportunistisch.”

“Toen ik hotels ging kopen, wist ik het ineens: dit wil ik gaan doen. Ik heb me losgemaakt en ben zelf verdergegaan. Mijn bedrijf is zo gestructureerd dat ik een hotel- en een restauranttak heb (The Sircle Group en The Entourage Group, red). Plus een investeringsbedrijf in vastgoed. De meeste gebouwen waar de hotels zitten, zijn in eigendom. Dat scheelt op dit moment een hoop gedoe met verhuurders.”

 Wat is uw stijl van leidinggeven?

“Freestyle. Ik heb op elk van mijn bedrijven een ceo aangesteld. Zij bestieren de business, ik kijk vooral in grote lijnen mee. Het belangrijkste is goede mensen aan te stellen. Ik leer vaak meer van hen dan zij van mij. Ik laat mensen hun eigen weg gaan. Je moet aan de poort wel selecteren op kwaliteit, maar als ze eenmaal binnen zijn, moet je ze laten doen waar ze goed in zijn.”

 Hoe krijgt u de beste mensen?

“Je moet jagen. Het gaat om het gevoel, heb je een connectie met iemand? Soms is de verbinding die je voelt nog belangrijker dan het talent. Dan ontwikkel je daarna samen verder.”

“Maar ik heb het ook weleens mis. Ik heb mensen aangenomen die wel getalenteerd waren, maar niet geschikt voor die specifieke job. Als je een goede bedrijfsleider bent, wil dat nog niet zeggen dat je ook goed bent in het openen van een hotel. Dat vereist weer andere kennis en kwaliteiten. Ik heb vaak genoeg geld verloren door het aannemen van de verkeerde mensen.”

 Neemt u beslissingen op gevoel of laat u het verstand prevaleren?

“In de basis ben ik instinctief. Maar ik check altijd of ik het goed heb. Tegelijk: je kunt niet alles van tevoren weten.”

 Kunt u uitleggen waarom uw hotels het zo goed doen?

“Elk hotel is anders, uniek en eigen. Een van de kernideeën is dat we de hotels echt met de buurt willen verbinden. Dat is zowel voor de inwoners als voor de reizigers belangrijk. Reizigers willen niet in een ketenhotel verblijven waar alles hetzelfde is, waar je niet eens doorhebt of je in Amsterdam of in Barcelona bent. Je wilt je juist even een Amsterdammer wanen.”

“Daarom zijn onze restaurants zo belangrijk. Momo, Izakaya, The Duchess, Mr Porter: daar komen voornamelijk locals. We denken goed na over het concept en investeren veel tijd en geld in zo’n restaurant. Het is niet een restaurant bij een hotel; het zou ook zonder het hotel kunnen bestaan. We stellen onze faciliteiten open voor lokale bewoners, denk aan een gymabonnement of een gezellige lobby waar je iemand kan ontvangen voor je werk. Als je in Sir Albert slaapt, is 90 procent van de mensen die je tegenkomt in de gemeenschappelijke ruimten Amsterdammer. Hetzelfde geldt voor het W Amsterdam Hotel.”

 Dit zijn geen concepten die u snel kunt opschalen.

“Bij elk hotel moet je opnieuw gaan nadenken. Het is als een wit canvas, waarop alles nog mogelijk is. In het begin ging het allemaal over geld verdienen. Ik dacht toen: als ik genoeg geld heb, stop ik met werken. Maar al snel begreep ik dat geld niet het doel was. Geld is een middel. Het helpt me mijn doel te bereiken. Het doel is het proces. Ik wil bezig zijn. Nieuwe dingen bedenken. Ik zou nooit de creativiteit opgeven voor meer geld of sneller groeien.”

 Welke trends ziet u in het hotelwezen?

“Hotels, restaurants, kantoren en huizen: het wordt allemaal één. Straks werk je in een restaurant, houd je kantoor aan huis, of ga je wonen in een hotel. Je kantoor kan in Parijs of Amsterdam zijn, afhankelijk van waar je je laptop openklapt. Nu we door de coronacrisis allemaal geleerd hebben op afstand te werken, maakt het niet meer uit waar je bent. Tegelijk zoeken mensen gezelligheid en willen ze alle gemak dichtbij hebben. Werken vanuit een lobby… Ik doe het zelf al vijftien jaar.”

 Welk deel van Amsterdam vindt u nu het spannendst?

“Noord is een geweldige plek omdat je vanaf daar de hele stad kunt overzien. We hebben in 2016 Sir Adam Hotel in de A’DAM Toren geopend. Ik kreeg in het begin veel kritiek: waarom wil je over het water? Dan moet je met een boot. Ik dacht juist: wow, ik mag met een boot! Nu is Sir Adam ons meest succesvolle hotel.”

 Wat zijn uw goede eigenschappen?

“Ik ben heel vasthoudend. Als ik iets wil, doe ik alles om het voor elkaar te krijgen. Toen ik het W Amsterdam wilde kopen, achter de Dam, zei iedereen tegen me: doe het niet. Je begint toch geen hotel boven een supermarkt? Er is geen goede entree, je kan niet eens beneden een lobby maken. Ik zag dat heel anders. Ik dacht: we verhuizen alles naar het dak en we bouwen daar een zwembad en een bar. Dat is de beste plek, want daar kijk je uit over het Paleis op de Dam en Magna Plaza. Ik ben optimistisch. Als ondernemer moet je dat ook zijn, anders kom je nergens.”

 Wat zijn uw slechte eigenschappen?

“Ik ben slordig. En ik doe mijn schoenen niet uit als ik thuiskom. Maar zonder gekheid: ik ben soms wel een beetje té vasthoudend. Ik moet ook accepteren dat dingen af en toe niet mogelijk zijn. Ik wilde een hotel in Antwerpen openen. Ik had een locatie op het oog die me werd afgeraden. Ik zei: we gaan veel geld uitgeven en er zoiets moois van maken dat mensen wel naar die locatie toe komen. Tweeënhalf jaar later heb ik moeten toegeven dat het niets werd. Nu is het een Ibis Hotel.”

 Houdt dat u ’s nachts wakker?

“Ik slaap heel goed. Het probleem komt als ik ’s morgens wakker word en eraan ga denken.” (Lacht.)

 Kunt u iets vertellen over uw gezin van herkomst?

“Ik heb twee broers en een zus. Ik zit in het midden. Mijn moeder is kunstenares, ze schildert. Ze is enorm creatief, we zijn heel close. Haar werk hangt ook in het W Hotel. Mijn vader was politicus, plaatsvervangend burgemeester van Ness Ziona. Hij werkte veel samen met premier Rabin. Had een enorm netwerk. Mijn succes is een combinatie van mijn moeders creativiteit en mijn vaders vasthoudendheid.”

“Mijn jeugd was geweldig: ik was altijd buiten aan het voetballen en ik had veel vriendjes, we kwamen allemaal bij elkaar over de vloer. Het was een grote warme familie. Ik heb nu zelf kinderen, twee meisjes, 13 en 12, en een jongen van 5 jaar oud. Onze kinderen groeien veel meer binnen op, minder verbonden met een gemeenschap.”

“We zijn joods, maar ik geloof meer in traditie dan in religie dus ik ga niet naar de synagoge. We vieren de joodse feestdagen, zoals Rosj Hasjana en Pesach. Mijn dochter is net bat mitswa geworden. Een klein feestje met maar vijf mensen, heel bijzonder.”

 Is uw vrouw ook joods?

“Ze is joods geworden, in Berlijn. Dat was de plek waar ik mijn eerste hotel opende en waar wij een paar jaar hebben gewoond. Zij vindt veel inspiratie in het jodendom. Op vrijdagavond wil ze graag met de familie zijn. Ik vergeet dat nog weleens, dan boek ik een vlucht of heb ik iets zakelijks gepland. Dan zegt ze: kom naar huis, het is sjabbat!”

 Hoe hebt u uw vrouw ontmoet?

“Ik vond het heel moeilijk om in het openbaar te spreken. Ik werd zo nerveus dat ik helemaal niets meer kon zeggen. Mijn vrouw gaf een cursus aan de Vrije Universiteit over spreken in het openbaar. Ze is communicatiestrateeg, trainer en coach. Ik heb die cursus een paar keer gedaan. Ze heeft me van mijn angst afgeholpen. Ik heb inmiddels wel honderd keer voor grote groepen gesproken.”

 U komt bepaald niet angstig over. Wat doet u om zich te ontspannen?

“Ik sport. Elke dag. Ik boks en ik tennis. Ik doe nu een stretchcursus, over drie maanden moet ik een split kunnen. De meeste mensen hebben geen goede thermostaat, die blijven altijd aan staan en branden daardoor snel op. Ik kan heel goed werk en privé scheiden. Als ik aan tafel ga, leg ik mijn telefoon weg en geniet ik van een goed gesprek. Dan ben ik echt niet met mijn werk bezig.”

 Wat maakt u boos?

“Als mensen oneerlijk zijn. Daar heb ik een hekel aan.”

 Bent u ook bezig met duurzaamheid?

“Als iets een trend is dan is het wel groen zijn. Als je dat niet bent, kun je niet meedoen met de competitie. Het is niet eens dat ik er zelf zo mee bezig ben, maar de mensen met wie ik werk komen mij vertellen wat ze willen doen of al gedaan hebben. Of het nu gaat over het biologische eten dat we lokaal inkopen of de manier waarop we onze meubels lokaal aanschaffen – ik steun het vanzelfsprekend allemaal. Maar ik ben me er ook van bewust dat het nog lang niet genoeg is. Het kan altijd beter. En het moet beter. Dat geldt voor de hele sector.”

Cv

Geboren 23 april 1976
Opleiding economie en rechten
Functie(s) oprichter en eigenaar ­Sircle Collection, oprichter en mede-eigenaar The ­Entourage Group
Omzet 200 miljoen euro
Aantal medewerkers nu 1000, voor de coronacrisis 1500

Aan de top

In deze interviewreeks laat Het Parool ondernemers en bestuurders van grote bedrijven en instellingen aan het woord over hun invloed en verantwoordelijkheid – ook in crisistijd. Dit is deel 14. Volgende week: president-directeur van Shell Nederland Marjan van Loon.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met Het Parool?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van Het Parool rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@parool .nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden