Aan de top

Directeur Rode Kruis Marieke van Schaik: ‘Als kind wilde ik al kwetsbaren helpen’

Grote belangen, groot geld, veel werknemers: wat drijft topbestuurders? Het succes is voor hen, maar ook de tegenslagen in crisistijd. Marieke van Schaik, directeur van het Rode Kruis: ‘Ongedocumenteerden hebben nu voedselnood, of komen op straat te staan.’

Marieke van Schaik. Beeld Frank Ruiter
Marieke van Schaik.Beeld Frank Ruiter

Hoe is het om directeur van het Rode Kruis te zijn in een land in coronacrisis?

“Eind 2018 werd ik benoemd tot directeur. Ik had net enige tijd mijn team op orde toen de crisis uitbrak. Meteen werd ons crisismanagementplan geactiveerd. Dat betekent onder andere dat we de organisatie centraal zijn gaan aansturen, waar we normaliter een gedecentraliseerde organisatie zijn.”

“We hebben ook direct een hulplijn geopend. Er was veel vraag naar voorlichting, vooral in het begin. Na een persconferentie van premier Rutte belden mensen om te vragen wat die maatregelen inhielden. Sommige mensen waren angstig, die moesten we geruststellen. Als we merkten dat mensen echt in de problemen kwamen, stuurden we vrijwilligers langs.”

Wat doet het Rode Kruis op dit moment?

“We zijn volop actief met het grootste hulp­programma sinds de Watersnoodramp. We ondersteunen zorginstellingen, ziekenhuizen, verpleeghuizen en de GGD. Denk aan: maaltijden uitdelen, koffie schenken, de was wegbrengen, opvouwbare bedden leveren – klusjes waardoor het verpleegkundig personeel meer tijd heeft om het werk te doen waarvoor ze opgeleid zijn. Daarnaast geven we voedselhulp in Nederland en op Sint Maarten, Curaçao en Aruba.”

U bent wel meteen van dat ‘Vierdaagse-imago’ af.

“De coronacrisis heeft aangetoond hoe kwetsbaar we zijn als land en hoe belangrijk de rol van het Rode Kruis is in de samenleving.”

U werkt met veel vrijwilligers. Is dat ingewikkeld?

“Het Rode Kruis is een organisatie die draait op vrijwilligers. We hebben er ruim 17.000. Daarnaast hebben we meer dan 91.000 ‘Ready2Helpers’: mensen zonder EHBO-diploma die ad hoc kunnen worden ingezet. Verder hebben we 450 mensen in dienst.”

“Het is voor mij als directeur belangrijk mijn oor goed te luisteren te leggen binnen de organisatie. Zo weten we waar hulp nodig is. Toen ik jonger was, was ik heel resultaatgericht. Als ik ergens binnenkwam, ging ik aan de slag. Op een gegeven moment zei een collega: ‘Je bent zo zakelijk, het mag wel wat minder.’ Ik dacht: wat bedoel je? Ik had een heel ander beeld van mezelf, maar ik geef toe dat ik het praatje bij het koffieapparaat toen verloren tijd vond. Nu weet ik: dat is minstens zo belangrijk. Inmiddels is goed luisteren en contact maken met mensen een van mijn sterkste kanten.”

Marieke van Schaik (1970) groeide op in Katwijk. Na haar studie politicologie, met een focus op internationale betrekkingen, ging ze aan de slag bij Stichting Doen. Binnen die organisatie werkte ze zich op tot managing director van de Postcodeloterij. Thuis heeft ze drie zonen en een man die een eigen bedrijf runt.

In 2018 maakte ze de overstap naar het Rode Kruis, omdat ze zich daar kan inzetten voor de meest kwetsbaren in de wereld. De crisis stelt haar nu voor enorme uitdagingen, zegt ze. Iedereen wil tegelijk gaan lopen en rennen, aan Van Schaik de taak erop toe te zien dat dat veilig en weloverwogen gebeurt.

Hoe hoog is de druk op u en op de organisatie momenteel?

“Onze werknemers zijn moe en de meesten vinden het desondanks moeilijk om vrije dagen of vakantie op te nemen. ‘Nee’ zeggen als iemand je om hulp vraagt, is heel moeilijk. Ik heb zelf vooral in het begin heel lange dagen gemaakt. We besteden nu veel aandacht aan het overleggen met onze 23 districten. We moeten weten: waar zitten de knelpunten? Kunnen zij het nog aan? Wanneer die derde golf er komt, hoe moeten we dan nog verder uitbreiden en tegelijk bestendigen wat er al is?”

“De kunst is echter om juist nu al na te denken over waar we met de organisatie heen moeten na deze crisis. Hoe houden we de grote groep jongeren die zich heeft aangemeld vast? Hoe zorgen we ervoor dat we relevant blijven? Dat mensen ons blijven steunen? Het gevaar is dat dat op de achtergrond raakt, doordat we nu zo met het managen van de crisis bezig zijn.”

In jullie jaarrekening staat dat er in 2019 12 miljoen verlies is geleden ten opzichte van een verlies van 3 miljoen in 2018. Hoe moeten we die cijfers lezen? Zit u in de problemen?

“Als er een ramp gebeurt, krijgen we vaak in één keer een enorm bedrag via een inzamelings­actie of via de overheid – dan zijn onze inkomsten dat jaar heel hoog. Onze uitgaven zijn echter vaak verspreid over meerdere jaren, waardoor je enorme fluctuaties in onze cijfers ziet. Het zegt dus niet zoveel. Dit jaar ontvingen we alleen al voor coronahulp voor de Caribische eilanden 45 miljoen euro van de overheid.”

U heeft een innige verhouding met de overheid en tegelijk bent u onafhankelijk en neutraal. Dat lijkt me ingewikkeld.

“We krijgen subsidie voor onze auxiliaire rol en we ontvangen veel geld van het ministerie van Buitenlandse Zaken voor internationale hulpverlening, maar we zijn in onze bedrijfsvoering op geen enkele manier afhankelijk van de overheid.”

“Wat wij signaleren rond de meest kwetsbaren in de samenleving, delen we met de overheid. Maar ze kunnen nooit tegen ons zeggen: jullie moeten dit of dat doen. We bepalen zelf waar we helpen. En op welke wijze.”

Kun je wel neutraal zijn als een overheid haar eigen burgers slecht behandelt?

“Het is niet eenvoudig. Vooral in het buitenland moet je samenwerken om toegang te krijgen tot bepaalde gebieden. Tegelijk is het belangrijk om scherp te blijven op die samenwerking. Het schrijnendste voorbeeld uit onze geschiedenis is de Tweede Wereldoorlog: Joodse vrijwilligers werden ontslagen. Het Rode Kruis bekommerde zich niet genoeg om de Joodse bevolking, met als dieptepunt een NSB’er in het hoofd­bestuur van het Rode Kruis. Je kunt zeggen, het is lang geleden en het waren uitzonderlijke omstandigheden, maar we moeten altijd alert blijven, een onafhankelijke positie behouden ten opzichte van het systeem.”

Op uw website staat dat het Rode Kruis zich formalistisch heeft opgesteld tijdens de Tweede Wereldoorlog. Wat bedoelt u daarmee?

“Het hoofdbestuur heeft zich formalistisch opgesteld. Een voorbeeld: Joden of politieke gevangenen mochten niet worden vervoerd in Rode Kruisauto’s. Ze hadden onderduikers of verzetsmensen op die manier hulp kunnen bieden, maar ze verschuilden zich achter hun neutraliteit. Maar er zijn ook voorbeelden van lokale afdelingen die zich niet hebben laten leiden door het hoofdbestuur, mensen die wel hulp hebben verleend.”

Wat had het hoofdbestuur van het Rode Kruis moeten doen, volgens u?

“Het hoofdbestuur had een duidelijk standpunt moeten innemen. Ze hadden kunnen zeggen: dit is in strijd met ons humanitaire mandaat, wij treden af.”

Recent heeft het Rode Kruis de cartotheek van de Joodse Raad aan het Nationaal Holocaust Museum overhandigd. Waarom hadden jullie die gegevens eigenlijk in bezit?

“Een van de kerntaken van het Rode Kruis is het herstellen van familiebanden. Dat doen we nog steeds; denk aan dead body management in oorlogsgebieden. Weten waar een dierbare is, zelfs als die dood is, is cruciaal voor de achterblijvers. Na de Tweede Wereldoorlog heeft ons Informatiebureau 150 archieven verkregen: uit Nederlands-Indië, maar ook bijvoorbeeld alle transportlijsten van Westerbork en de cartotheek van de Joodse Raad.”

“De functie van het Informatiebureau wordt minder en wij zijn geen archiefinstelling, dus daar moest een goede bestemming voor komen. Tegelijk is het een emotioneel zeer beladen archief, waardoor we het ook niet zomaar wilden overdragen aan het Nationaal Archief. We hebben een commissie van drie generaties Joodse oorlogsgetroffenen en deskundigen op het gebied van erfgoed ingesteld om te onderzoeken wat de beste bestemming zou zijn: hun advies hebben we opgevolgd.”

U geeft uw hele professionele leven al leiding aan anderen. Waar komt die drive vandaan?

“Ik vind het prettig om een cultuur neer te zetten waarin mensen goed gedijen. Waar het beste in mensen naar boven komt. Ik wil ook helpen als dingen niet goed gaan.” Denkt na, dan: “Ik vind het eigenlijk gewoon heel fijn om die eindverantwoordelijkheid te nemen.”

U heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel?

“Ik nam als kind ook al de verantwoordelijkheid. Als kinderen gepest werden of als ze schoolwerk moeilijk vonden, hielp ik ze daarmee. Mijn ouders werkten allebei in het onderwijs, ze waren sterk maatschappelijk betrokken. En ze hadden een enorm hoog arbeidsethos. Ik ben de oudste en heb een broer. Wij zijn streng opgevoed. Er waren duidelijke regels en daar werd niet van afgeweken. Kinderen die vragen, worden overgeslagen. Je moet doen wat je gezegd wordt. Niet zeuren maar doorgaan. Alles moest altijd meteen. Ik herinner me als we bij mijn oma waren dat ik hup direct moest helpen afwassen na het eten. Ik zat als kind al erg in de actiemodus.”

Hoe kijkt u daarop terug?

“Als puber heb ik me afgezet tegen het regime van thuis. Toen ik het huis eindelijk uit was en mijn eigen leven kon beginnen, overleed mijn vader. Ik heb helaas nooit een gesprek met hem kunnen voeren van man tot vrouw. Mijn vader had hoge verwachtingen van me. Als ik een acht haalde, kreeg ik geen complimentje. Als ik een zeven haalde, zei hij: jij kan beter. Hij had zoiets van: jij kan dit dus dan moet je het ook doen. Ik kreeg ook te horen dat ik niet moest laten merken wat ik wist en wat ik kon. Ik moest bescheiden zijn en hard werken. Alles moest ook egalitair zijn, kenmerkend voor die tijd.”

Denkt u dat uw vader trots op u zou zijn?

“Ik denk daar niet zo aan. Het zit in ieder mens dat je je ouders trots wilt maken, maar ik denk nooit: ik wou dat papa dit kon zien.”

Wat voor gezinssituatie heeft u nu zelf?

“Ik ben al dertig jaar gelukkig met Matthew. Hij komt uit Engeland en maakt opblaasbare decors voor internationale evenementen en festivals. Het was een rare situatie bij ons thuis tijdens die eerste coronagolf. Ik was 24 uur per dag aan het werk, terwijl zijn bedrijf instortte. Hij was net als ik altijd veel op reis, nu is hij steeds thuis. En ik ook.”

Wat vinden de kinderen daarvan?

“Onze oudste zoon studeert kunstmatige intelligentie in Engeland. Hij kon na de kerst niet meer terug daarheen, dus alle kinderen zijn nu op het honk. Ik geniet daar echt van. Mijn jongste zoon zei laatst: ‘Mam, nu is het eigenlijk helemaal niet meer speciaal als je thuis bent.’”

Als u dat hoort, denkt u dan: ik had er meer moeten zijn?

“Nee hoor. Toen ze heel jong waren was ik best veel thuis. Ik heb nooit het gevoel gehad dat ik dingen miste. Matthew en ik wisselden elkaar goed af: ’s avonds was meestal een van ons thuis. En onze drie jongens kunnen het goed met elkaar vinden, dus ze hebben ook elkaar.”

Heeft u ook zwakke punten?

“Matthew zou zeggen: Marieke moet accepteren dat ze ook gewoon een mens is en dat ze niet alles perfect kan doen. Vandaag zeiden mijn jongens: ‘Je hebt altijd hoge verwachtingen van mensen. En die worden dan niet altijd waargemaakt, waarop jij dan weer alle verantwoordelijkheid op je schouders hijst.’ Dat is ook niet echt een sterk punt.”

Zijn je zonen al aangemeld als vrijwilligers bij het Rode Kruis?

“Niet als vrijwilliger. Ze vinden dat ze het druk hebben met hun studie. Ze zijn wel beschikbaar als Ready2Helpers. Die krachten worden zo nu en dan ingezet, waar vrijwilligers een bepaald aantal uren per week beschikbaar zijn.”

Hoe kijkt u naar de toekomst?

“Ik denk dat ons nog wel iets te wachten staat in Nederland. Er zijn hier tienduizenden ongedocumenteerden, mensen die gewoon huur betalen en vaak ook nog kinderen hebben die naar school gaan. Ze hebben baantjes en houden voor een deel de economie draaiende, maar ze hebben geen rechten. Die mensen hebben nu voedselnood. Of komen op straat te staan, doordat ze de huur niet meer kunnen betalen.”

“Deze mensen zijn vaak bang voor instanties, maar we moeten hen blijven bereiken. Daarom is het belangrijk dat onze organisatie divers is.”

“Wereldwijd voorzie ik ook grote problemen. Voordat in Afrika iedereen is ingeënt, zijn we een paar jaar verder. En onder invloed van de klimaatverandering zal het aantal mensen dat noodhulp nodig heeft in 2050 zijn verdubbeld.”

Is dat een ramp die op ons afkomt, of kunnen we daar nog iets aan doen?

“We moeten meer inzetten op preventie, maar dat is lastig fondsen werven. Het is een uitdaging mensen te overtuigen dat er een probleem aankomt als je het probleem nog niet ziet. Daar hebben we ook de overheid en het bedrijfsleven voor nodig. Ons motto is: niemand is veilig totdat iedereen veilig is. Zolang we niet van dat besef doordrongen zijn, is het moeilijk de wereld wezenlijk te veranderen.”

Cv

Geboren
12 december 1970

Opleiding
Politicologie aan de Universiteit van Amsterdam

Functie(s)
Directeur Rode Kruis Nederland, raad van toezicht Dr. Denis Mukwege Foundation en lid van het bestuur Roosevelt Foundation

Omzet
Inkomsten 2019:
88,4 miljoen (43% baten van particulieren, 30% subsidies van de overheid, 27% overigen)

Aantal medewerkers
450 betaalde krachten, 17.000 vrijwilligers

Aan de top

In deze interviewreeks laat Het Parool ondernemers en bestuurders van grote bedrijven en instellingen aan het woord over hun invloed en verantwoor­delijkheid – ook in crisistijd. Dit is deel 13.

Volgende week: oprichter en voorzitter van Sircle Collection Liran Wizman.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met Het Parool?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van Het Parool rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@parool .nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden