PlusInterview

Voorzitter OLVG: ‘In feite is het ziekenhuis één hele grote patiënt’

Grote belangen, groot geld, veel werknemers: wat drijft topbestuurders? Het succes is voor hen, maar ook de tegenslagen in crisistijd. OLVG-bestuursvoorzitter Maurice van den Bosch besluit in deze coronatijd meer van bovenaf. ‘Juist in deze tijd hechten mensen waarde aan duidelijkheid.’

OLVG-topman Maurice van den Bosch.
 Beeld Frank Ruiter
OLVG-topman Maurice van den Bosch.Beeld Frank Ruiter

Om maar met deur in huis te vallen: hoe nijpend is de situatie bij jullie?

“De situatie is al een tijd nijpend. Onze mensen leveren al maanden een topprestatie, ik ben echt enorm trots op hen. De besmettingen lopen nu op en dat is niet goed. De covidzorg heeft immers grote impact op ‘gewone’ zorg; er zijn veel extra collega’s nodig om de covidafdelingen te bemannen en zij kunnen niet ingezet worden op andere afdelingen. Gewone zorg wordt daardoor afgeschaald. Om dat zorgvuldig te doen hebben we structureel overleg met onze collega-ziekenhuizen in de buurt. We proberen de opvang van covidpatienten zo goed mogelijk te verdelen in de regio, of zelfs daarbuiten via het Landelijke Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding.”

Ik begreep dat bijna alle ziekenhuizen ‘vol’ liggen. Dan valt er niet veel te spreiden. Hebben jullie ook een scenario liggen voor code zwart?

“Uiteraard werken we met verschillende scenario’s, en er bestaat ook een noodscenario. Maar de verwachting is dat we met elkaar, net als eerder, het roer recht weten te houden. Wel is het een wankel evenwicht, de druk is enorm, de mensen zijn moe. Het is dus belangrijk dat de Amsterdammers zich goed aan de regels houden van de lockdown en dat er zo spoedig mogelijk gestart wordt met vaccineren.”

Moeten jullie de gewone zorg nu weer afschalen?

“In het begin van de crisis deden we alleen acute en coronazorg. Daar lag de grens. In de zomer hebben we de balans opgemaakt en gezegd: dit mag niet nog eens gebeuren. We kunnen nu, met behulp van digitalisering, zo’n vijftig procent van onze policontacten virtueel doen. We hebben veel geleerd van covid.”

Het OLVG kwam als eerste met een ‘coronacheckapp’.

“Ik zag in maart wat er in Italië gebeurde. De eerste hulp werd daar overspoeld door mensen met klachten; sommigen hadden covid, maar veel van hen ook niet. Dat moeten wij toch slimmer oplossen, dacht ik. Het belangrijkste doel van de app was te zien of mensen zich terecht zorgen maakten. Uiteindelijk hebben we zo 130.000 burgers op afstand kunnen helpen. De medisch specialisten hadden bij de ontwikkeling van de app een belangrijke rol en zagen ook hoe je met behulp van digitalisering efficiëntere triage aan de poort kan verrichten.”

Blijven deze vernieuwingen na de crisis?

“Dat vraagt om leiderschap. Volgend jaar zal een raar jaar blijven. Ook als het vaccin er is, zullen er nog covidpatiënten zijn. Technologie gaat ons helpen de toegankelijkheid van zorg te borgen. De grootste uitdaging is dat we erin slagen dit te koppelen aan de sociale component die er is in het arts-patiëntcontact. Als je een patiënt vraagt wat hem of haar het meest bijblijft is dat meestal: de arm om de schouder. Hoe koppelen we dat aspect aan technologie? Daar zit straks de winst.”

Professor Maurice van den Bosch, voorzitter van de raad van bestuur van het Amsterdamse ziekenhuis OLVG, vroeg eerder veel van zijn mensen, zoals bij de opvang van patiënten uit het failliete Slotervaartziekenhuis. Toen kwam Covid-19. Niettemin wekt hij een energieke indruk. Deze bestuurder beschrijft zichzelf als ‘avontuurlijk’ en heeft een voorliefde voor zowel patiënt als digitale technologie. Van den Bosch, getrouwd en vader van twee pubers, is opgeleid als interventieradioloog. Hij werd op jonge leeftijd hoogleraar in UMC Utrecht. Zijn doel: vernieuwing in de organisatie brengen. Om dat te kunnen doen, verhuisde hij van de werkvloer naar de bestuurskamer.

We geven in Nederland elk jaar 100 miljard uit aan de zorg. Die kosten stijgen jaarlijks met 5 procent. Vraagt u zich ook weleens af: hoe blijven we dat bekostigen?

“Als je die lijn wilt afbuigen, moet je investeren in preventie. Ik zeg weleens tegen de zorgverzekeraar: wie wordt er eigenlijk betaald om mensen gezond te houden? Ik denk dat een ziekenhuis daar in de toekomst een belangrijke rol in speelt. We moeten het in dat kader ook hebben over gepast gebruik van zorg. Dat betekent dat je bij elke patiënt bepaalt welke waarde je met een bepaalde behandeling toevoegt aan het leven van die patiënt.”

Als je oud bent, ben je minder waard?

“Transparantie over de uitkomst van een behandeling geeft de patiënt de mogelijkheid zelf te beslissen. Een ouder iemand met een slechte prognose kan zeggen: doe mij geen agressieve behandeling, ik kies ervoor naar huis te gaan en in rust afscheid te nemen van dierbaren. Het gaat om het hebben van dat gesprek.”

Terwijl ik me kan voorstellen dat artsen altijd gericht zijn op het behandelen van mensen.

“We groeien op met het idee dat de wereld maakbaar is. Covid is een wake-upcall. Niets is vanzelfsprekend. Wat we allemaal moeilijk vinden is de acceptatie van lijden, het accepteren van sterven. Het is een gesprek dat we ook maatschappelijk moeten voeren: hoever moet je willen gaan en kunnen we accepteren dat we kwetsbaar zijn?”

Hoe zorgt u dat uw personeel gezond blijft?

“Ze staan al maanden onder grote druk. Om ideeën op te doen, kijk ik bijvoorbeeld naar hoe het leger in oorlogstijd omgaat met herstel. In een uitzendgebied hebben soldaten een periode actief dienst. En dan een week niet. Maar met het tekort aan personeel en de hoge werkdruk is dat ingewikkeld voor ons te kopiëren. Waar we wel op kunnen focussen is het teamgevoel, wat je ook in het leger ziet. We moeten voor elkaar zorgen nu. We zijn één.”

Hoe doet u dat?

“Toen de coronacrisis uitbrak, hebben we meteen een crisisteam geformeerd, maar daar zat geen verpleegkundige in. Dat hebben we snel hersteld. We hebben de verpleegkundigen ook meer verantwoordelijkheid gegeven, bijvoorbeeld bij het triëren van patiënten vanuit ons regiecentrum. Door verpleegkundigen de mogelijkheid te geven te groeien, word je een aantrekkelijkere werkgever. De uitdaging is dat we een stadsziekenhuis zijn en dat het voor veel mensen te kostbaar is om in Amsterdam te wonen. Dit zie ik ook bij leraren en politie, vitale beroepen. We moeten ons als samenleving afvragen of we dat willen. Het zal goed zijn als we dat kunnen oplossen, we zijn hierover in goed overleg met het gemeentebestuur.”

Waar komt de behoefte vandaan die verantwoordelijkheid te dragen?

“Verantwoordelijkheid is voor mij belangrijk. Mijn vader was registeraccountant en mijn moeder was thuis. Ik heb drie jongere broers en een jonger zusje. Ik had als oudste zoon dus een bepaalde rol. Ik was als kind al veel de hort op. Ik was avontuurlijk, sportief, en altijd dingen aan het regelen. Ook voor mijn broertjes. Ik was ook al vrij jong betrokken bij activiteiten, variërend van het verenigingsleven tot daarbuiten: een opvangtehuis in India of een grote onderzoeksgroep. Ik vind het organiseren van nieuwe dingen mooi. Daar krijg ik energie van.”

Hoe vinden uw zonen het dat u zo hard werkt?

“Mijn kinderen zijn nu 12 en 14. Ik ben relatief veel weg, dat is helaas zo. Maar ik probeer er wel voor hen te zijn. Wij ontbijten altijd met zijn vieren om kwart voor zeven, dat vraagt wel wat van hen. We leven gedisciplineerd. En voor mij is de zaterdagochtend heilig: hockey, schaken en voetbal. En dan ga ik niet op mijn telefoon zitten kijken. Ze klagen eigenlijk nooit, mijn jongens.” Lachend: “Maar ja, misschien is dat ook een teken aan de wand.”

En uw vrouw? Heeft zij ook een drukke baan?

“Mijn vrouw heeft zeker een drukke baan. Ze ontwikkelt een duurzaam woonconcept voor jongvolwassenen in Brabant. Ze heeft haar eigen ding. Zo blijven de gesprekken in evenwicht thuis. Het gaat niet alleen over mij; het gaat over ons en wat we samen hebben.”

Hoe houd je de relatie goed als je allebei zo veel op je bord hebt?

“Door je bewust te zijn van het feit dat een relatie aandacht nodig heeft. Wij zijn zeventien jaar getrouwd. We gaan er bijvoorbeeld elk jaar een paar dagen samen tussenuit. Vorig jaar zijn we naar een meditatieoord geweest in de bergen in Italië.” Bedachtzaam: “De gedrevenheid en de passie die ik voor mijn vak heb, zorgen ervoor dat ik thuis weleens wat steekjes laat vallen. Ik probeer het allemaal zo goed mogelijk te doen…Maar mijn thuissituatie offert veel op voor de rol en verantwoordelijkheid die ik hier heb.”

Wat zijn uw slechte eigenschappen?

“Ik ben een veeleisend persoon, voor de organisatie, maar ook thuis. Ik vind dat iedereen een talent heeft en ik wil dat iedereen zijn talent inzet. Ik kan niet tegen verlies van tijd, luiheid. De keerzijde is dat ik te veel vraag. Niet iedereen wil dat tempo. Mijn vrouw zegt weleens; ‘Maurice, het mag wel een tandje minder’.”

Hoe blijft u fit?

“Ik doe al vanaf mijn pubertijd aan vechtsport. Ik geloof in een gezonde geest in een gezond lichaam. Tien jaar geleden ben ik in India geweest. Daar ben ik begonnen met meditatietechnieken. Ik oefen elke ochtend om half zes. De manier waarop je verbonden bent met jezelf en met je gevoel bepaalt ook hoe je verbonden bent met de mensen om je heen. Het is belangrijk dat je daarvan bewust blijft. Mijn collega-bestuurders en ik spreken elkaar ook laagdrempelig aan op gedrag waarvan we denken: dat kan anders.”

Bent u een spiritueel mens?

“Een mens heeft een ziel, maar een organisatie heeft die ook. En die ziel voel je als je ergens binnenkomt. Dat is trouwens helemaal niet zweverig; Stephen Covey zegt dat ook in zijn boeken. In een organisatie heb ik vrij snel door met wie ik te maken heb. Ik voel goed aan wat er mis is. Ik haal bewust regelmatig koffie aan het andere eind van het ziekenhuis. Ik zet mijn voelsprieten uit en weet dan al wat er die dag gaat gebeuren.”

Mist u het contact met de patiënt niet?

“In feite is het ziekenhuis één hele grote patiënt.”

Kunt u iets zeggen over uw leiderschapsstijl?

“Die is afhankelijk van de situatie. In een normale periode is sturen vanuit democratie belangrijk. Nu in coronatijd besluit ik veel meer van bovenaf. Besluiten staan ook niet ter discussie. Juist in deze tijd hechten mensen waarde aan duidelijkheid. Zelfs een dominante top-downstijl kan nog steeds gepaard gaan met goed luisteren. Ik loop veel door het ziekenhuis en praat met mensen. Op die manier krijg ik realtime feedback.”

Wat is in uw ogen goed leiderschap?

“De stip op de horizon zien en koers houden. Maar ook: kennis van buiten naar binnen halen. Mensen de ruimte geven voor de ontwikkeling van nieuwe ideeën. Medisch specialisten moeten nieuwe behandelingen kunnen brengen. En datzelfde geldt voor verpleegkundigen. Overigens kunnen het ook kleine dingen zijn die grote verschillen maken. Een verpleegkundige zei laatst: als je ’s nachts dienst doet, is het fijn als er een gezonde maaltijd beschikbaar is. Dat hebben we meteen geregeld. Dat zijn quick wins. Leiderschap is vooral goed luisteren.”

Kunt u zich wel openstellen voor de mening van ondergeschikten?

“Ik was als hoogleraar gewend alle kennis te hebben op mijn domein. Je bent een autoriteit en anderen luisteren naar jou. Op het moment dat je bestuurder wordt, is de valkuil dat je die stijl behoudt, dat moet je bewust afleren. Ik moet tegen mezelf zeggen: ik denk dit, maar om het team te blijven enthousiasmeren moet er ruimte zijn voor andere ideeën. Het mooiste is te ontdekken dat anderen het ook weleens beter weten dan jij.”

Hoe weet u welke vernieuwing er nodig is?

“Vernieuwing komt van de werkvloer. Mensen lopen in de praktijk tegen een bepaald probleem aan en raken gefrustreerd. Een klein voorbeeld uit mijn eigen vakgebied is de ontdekking die Charles Dotter deed toen hij met een katheter door een bloedvat ging en merkte dat je een been niet meer hoeft te amputeren als je het bloedvat ‘schoon schraapt’. Die procedure noemen we nu dotteren. Dat is nou typisch zoiets van een vernieuwing die je bij toeval ontdekt.”

Hoe zorgt u ervoor dat die ‘frustraties van de werkvloer’ ook daadwerkelijk bij u terechtkomen?

“Wij hebben een groep artsen en verpleegkundigen samengesteld, twaalf man. Als scouts halen zij ideeën op van de werkvloer. Het kernteam innovatiemanagement neemt die ideeën over en kijkt welke bruikbaar zijn.”

Als u een toverstafje had… Wat zou u dan veranderen?

“Ik zou dan met een aantal partijen op het domein van preventie willen kijken wat we met technologie kunnen doen om mensen gezond thuis te houden. Mijn ideaal is dat patiënten alleen komen als het echt nodig is.”

Zijn uw ouders trots op u?

“Ja. Maar ik wil er wel bij zeggen: ze zijn trots op alle kinderen. Mijn moeder vergelijkt ons met een boeket bloemen: allemaal verschillend en haar allemaal even lief. Familie vind ik heel belangrijk en dat gevoel probeer ik hier ook naar binnen te brengen. We zijn geen ziekenhuis, maar een ziekenthuis.”

Aan de top

In deze interviewreeks laat Het Parool ondernemers en bestuurders van grote bedrijven en instellingen aan het woord over hun invloed en verantwoordelijkheid - ook in crisistijd. Dit is deel 5. Volgende week: Henk de Vries, ceo van scheepsbouwer Koninklijke De Vries & Feadship.

Cv Maurice van den Bosch

Geboren 8 juni 1974
Opleiding Biomedische Gezondheidswetenschappen en Geneeskunde (Radboud Universiteit Nijmegen)
Functie(s) Voorzitter raad van bestuur OLVG; voorzitter Santeon Ziekenhuisgroep
Omzet OLVG  606 miljoen euro
Aantal medewerkers  5959

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met Het Parool?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van Het Parool rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@parool .nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden